不合理。

首先我們要搞清楚股權是幹啥用的，是需要對重大問題，如企業的未來發展方向、經營定位、重大人事任免等行使決策權的；是要考慮未來企業經營收入與利潤的，如果自己是出資者，要考慮未來成本能否收回以及多久收回的。

所以在創業初期，我的建議是誰出資，誰入股，畢竟錢也不多，但因為是自己的，才會更在意未來的營收與利潤。技術可以用工資加提成的方式以提高其勞動的積極性。這樣重大問題仍然是出資方來決定，涉及業務能否完成的事交給技術，因為有提成的誘惑（其實也是變相參與了利潤分紅），所以也會積極努力。

你們現在的分配比例不安全

因為大股東的股份等於二股東+三股東，是制衡型的，很容易發生分裂，這種制衡型的股權分配模型為日後的分裂埋下了伏筆，有逼宮的風險，不利於公司團結，三個創業的股東，股權分配比例不能出現以下比例：

教訓案例：雷士照明

吳長江當年創業時找來另外兩位好友兼老同學（好友兼老同學，感情不低吧）共謀大業，1998年牛吳長江和兩位老同學共出資100萬，其中吳出資45%佔股45%，另外兩位同學分別出資27.5萬，各佔27.5%的股份，這種股權模型就犯了大忌，為日後的分裂埋下了伏筆，吳雖是單一大股東，但是小於兩位老同學的總和；在2002年的時候又進一步把股權調整為三人平均的模式，進一步加深了股權的矛盾，後來因為利益分配和公司發展方向的問題導致雙方分歧不能解決，最後吳長江退出公司。

一年後，因為另外兩位股東無法讓員工和經銷商滿意，又把吳長江請回了公司，兩人徹底退出！至於後來和軟銀賽富的故事又是多年後了。

雷士照明最初的股權比例：

第一次矛盾後，吳長江為了讓兩位老同學同意自己的發展戰略，以出讓自己的股份為代價，最後同意出讓自己的股份達到三人均分的水平：

2005年，三人分歧達到頂點，再無法調和，吳長江把自己的全部股份以8000萬現金的對價轉讓給兩位老同學，最後徹底退出雷士照明公司。

1年後的2006年，因為一直以來吳長江是公司的總負責人，他退出後，他的兩位同學無法讓員工和合作夥伴滿意，導致公司經營困難，最後不得已再請回了吳長江，代價就是兩位老同學都以8000萬的代價轉讓自己持有的股份，徹底退出雷士照明公司，吳長江100%持有公司股份。

總結：你們現在一定要確定一個領頭人，如果 是你，你把股份比例提高，如果是總教練，那麼讓他出部分資金，他來當領頭人，在培訓行業，開始的時候師資是最重要的因素。總之大股東的股份要大於另外兩位股東的總和，具體分配邏輯，你還可以參考我頂置的文章。

主做股權設計、併購，業餘股民，愛好搏擊

對於初創企業的股比設定，主要以專案的資金需求，創始團隊的擬出資比例，以及協商的情況為主。但要注意下面的一些重點。

首先，不建議創始團隊中有人完全不出錢，只有出資才有資格做合夥人，因為不出資就沒有心痛的感覺，也就不會去珍惜。

其次，以目前您定的這個比例，一個股東50%，另外兩個股東50%，結果是公司重大事項無法決策，因為誰說話都不好使。公司的重大事項可能會涉及股權重大利益，一旦發生這種情況，交情不起作用，起作用的是表確權。

最後，如果有的股東出錢不出力，有的出錢又出力，那麼可以在分配股比時，分設資金股和人力股，可以設定人力股的解鎖期限，既保證出力者的權益，確保能留住管理人才， 又確保了資源的穩定性。

答案：【不合理】

先普及一下「股權9大生死線」

1、絕對控制權67%，相當於100%的權力，修改公司章程/分立、合併、變更主營專案、重大決策

2、相對控制權51%，控制線，絕對控制公司

3、安全控制權34%，一票否決權

4、30%上市公司要約收購線

5、20%重大同業競爭警示線

6、臨時會議權10%，可提出質詢/調查/起訴/清算/解散公司

7、5%重大股權變動警示線

8、臨時提案權3%，提前開小會

9、代位訴訟權1%，亦稱派生訴訟權，可以間接的調查和起訴權（提起監事會或董事會調查）

問題1：三個人產生分歧，如何做決策？你提的意見他們兩人都不同意，這個時候你只佔50%的股份，他們兩人也是50%，最後誰來做決定？誰聽誰的？

問題2：我一直以來都不看好完全技術乾股入股合夥，原因就是做一件事，出錢跟不出錢，對這件事情的投入程度是完全不一樣的。專案不做好，他最多損失時間，他的心態是隨時可以抽身出來。可以讓他少出一點錢，但是不建議純粹乾股入夥。

我的建議：你再多出一點，達到51%。理由是後期決策不統一的時候防止扯皮，誰也不聽誰的，導致公司無法運轉。

這種股權分配是不合理的，給你舉個例子吧

例如，M公司由股東三人組成，其中甲股東是主要投資人，佔公司70%的股份，並承擔公司主要經營管理職責，任總經理。乙股東和丙股東分別佔18%和12%的股份，也在公司起比較重要的作用。這樣分配 做起來事來也比較好