1.放權，充分尊重和認同

2.支援，給予必要的支援

3.補漏，充分認識清楚中層幹部的長短處，做好預判出現問題時的解決辦法。

給中層幹部一個公平的機會

首先，對中層幹部要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司的遠景，還有對他們的要求。並且，要為中層幹部提供一個公平競爭的機會。曾擔任過方正計算機公司總經理的馮沛然認為，一個企業激勵機制不好不光是激勵機制的問題，而往往是評價體制不好，評價體制不好往往是因為職責不清楚，職責不清楚往往是因為流程不好，流程不好，其實是架構的問題。分配機制要產生激勵效果，首先要保證評價機制相對公平合理，否則拉開檔次的分配機制將產生更多的混亂和更大的負面效果。

對中層幹部進行職業生涯設計

除非中層幹部對自己的能力不自信，一般來說大家都希望升遷到高層管理崗位。而對於高層管理幹部來說，應當具有對企業業務工作的全面瞭解和對全域性性問題的分析判斷能力。培養這種能力，顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。輪換週期通常為二～五年不等。現代企業中越是大型企業越不會出現預選內定" 接班人的概念，所有下級幹部都是上級職位的潛在接班人，能否及時晉升，完全以各人的工作成績、能力水平和適應性為決定因素。衡量這些因素時，又都以平時積累的人事考評資料為主要依據。所以企業全體職工都埋頭努力工作，竭力爭取較好成績，以便在曠日持久的晉升競爭中取勝。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多麼富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事。這種現象稱為疲鈍傾向（mannerism ）。疲鈍傾向是提高效率和發揮創新精神的大敵，企業透過定期進行職務輪換，使中層幹部保持對工作的敏感和創造性，是克服疲鈍傾向的有效措施。

物質激勵不可少

為了充分調動中層幹部的積極性，可以從物質激勵和精神激勵兩個方面著手。物質激勵有以下方式：工資；獎金；福利（如IBM 公司為員工提供養老金、集體人壽保險和優厚的醫療待遇，鄉村俱樂部的療養待遇，公司籌辦學校和各種培訓中心，讓員工到那裡學習各種知識）；股權等。最常用的激勵方式還是報酬激勵方式。薪酬設計的要點，在於" 對內具有公平性，對外具有競爭力。

精神激勵更重要

精神激勵有以下方式：成就激勵，第一個也是總重要的表現形式就是合理晉升，對具有發展潛能、績效優異的幹部予以調升較高職務。晉升包含若干關於一個人自我價值的重要訊號。（在工作中能否取得成就、獲得自尊，實現自我價值？是否容忍差業績的存在，讓業績好的員工覺得不公平？設立衡量標準，以反應出績效和效率的提高）。我們可以看到，幾乎所有的企業改革經驗介紹裡面都會用大幅篇幅說明他們實行了“公開競爭上崗制度”，甚至全員競爭上崗，原則就是空缺應該由最好的、最合適的人才來擔任，不管是內部或外部人才均可。經過嚴格、公平的篩選和分析後，通常企業可以挑選到最好的人才。公平競爭政策體現市場經濟本質，也激勵員工提高素質。公司必須制定公平客觀的評估以及選取人才的方式。第二個重要內容應該是工作本身應給員工成就感，在中層實行單一領導制，不設副職。許繼集團的幹部比例為3%. 單一領導制不僅精簡了幹部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助於形成高效精幹、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制。第三是企業要為中層幹部作好職業生涯設計，使中層幹部真正感覺到公司確實在栽培他們。

1、加績效工資；

2、給期權激勵；

3、加管理許可權；

4、給學習機會；

5、給人文關懷；

6、給遠景規劃。