關於業績突破我們不禁要思考：目標從何而來？它向何而去？我們又有什麼理由讓企業的目標成為團隊的目標？
目標來自對營銷業績的定義：是營銷團隊的工作職責，不管是銷量、銷售額、利潤率、市場佔有率、渠道鋪貨率、終端動銷率、回款率、呆壞賬控制率都與營銷團隊的職責息息相關，這些指標又根據企業的實際需要有先後的排序，什麼都想要，等於沒有目標，最終落得個“將軍趕路，空追小兔“的下場。
目標來自對行業的分析和預判：只有結合行業與企業的現實與趨勢才能得出相對客觀的目標，才能找到營銷業績系統突破的路徑對行業的調研和對企業的反思在制定目標時必不可少。業績突破的一般途徑來自：新產品的開發，新市場的拓展，新渠道的開發、品牌宣傳升級和團隊管理的升級，90%左右的營銷策略都相同，但只有10%的企業差異決定了即使是90%相同的策略也有100%不同的打法。
目標來自於企業對關鍵業務的定義：企業關鍵業務發生轉變時，相應的目標就需要做出調整。一家做潤滑油的企業，透過行業分析發現：工業潤滑油的銷售佔比逐年下滑，柴機油、汽機油的比例在逐年增加，而自己產品結構中，車用油銷量只佔總銷量的50%，其他的潤滑脂、防凍液、黃油、摩油等產品基本沒有利潤，但佔比較高。企業想提高車用油的銷量佔比，但又捨不得砍掉不賺錢的產品，對車用油的銷售獎勵政策跟其他產品一樣，業務人員只能選擇自己熟悉的產品推給客戶而不願去推銷那些費力不討好的車用油。
目標來自企業的願景、規劃和計劃：制定目標是要防止小富即安和好高騖遠，既要知道遠方，也要知道眼下，既要腳步踏實，又要眼光長遠。制定目標需要遠期目標與近期目標結合，需要長遠規劃，近處著手。
業績目標牽扯行業共性與企業個性，牽扯市場共性與區域差異，牽扯宏觀願景與微觀工作等的協調，在目標制定的過程中必須有前期的調研與溝通、有營銷高層的分析與思考。
二、分解目標：縱有千斤重擔人人挑
千斤重擔人人挑，人人頭上有指標，組織中不存在不擔負目標的人，自上而下的目標分解是為了說明企業期望、明確各自責任、提供考核依據、建立績效夥伴、強化自我管理、長短利益均衡，保證了個人目標與整體目標無脫節，目標之間無矛盾或重複，目標核算合理，目標理解到位。
管理者在制定目標時，會認為目標定的越高越好，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期，實際上這是對目標的過分依賴。目標分解的實質是溝通，透過溝通達成協同協作、步調一致的效果，我們是為了完成目標而制定目標，絕不是為制定目標而去完成目標。在目標分解時要堅持：全員參與、上下一致；充分協商、保障到位；平等尊重、協同作戰的原則。目標分解前，管理者要對組織中的人知根知底，對組織中的問題心中有數，對目標協商的結果要提前預判。營銷管理者要創造目標溝通的氛圍，讓每個人為目標溝通做充分準備；要讓員工敢於說心裡話，敢於講真話；要耐心引導不合理的建議，積極採納合理建議，積極傾聽困難和意見並及時解決需要需要協調的事項；要先傾聽員工的意見後丟擲管理者方案；要正面引導鼓勵，不輕易推翻或全盤否定員工的意見；必要時採取“激將法”，挖掘員工的潛能。目標分解完成後要以正式的《營銷大綱》公佈並全員宣貫，讓人再次確認目標、牢記目標。
三、實現目標：要有腳踏實地的行動
制定目標和完成目標是兩回事，實現目標是把數字變為結果，在達此過程中，市場環境、條件、資源等的變化會迫使目標做出調整，排除障礙，應對變化。在目標實現的過程中，結果和過程、目標和策略往往同步出現，很容易拿過程當結果或拿策略當目標。需要排除一些“偽結果”專注“真目標”。比如，客戶拜訪率，就是一個“偽結果”，客戶拜訪是實現結果的過程，結果應該是“新客戶開發數量”或者是“老客戶目標增量”。除此之外，目標落地需要目標的反饋、調整和精進。
關於業績突破我們不禁要思考：目標從何而來？它向何而去？我們又有什麼理由讓企業的目標成為團隊的目標？
目標來自對營銷業績的定義：是營銷團隊的工作職責，不管是銷量、銷售額、利潤率、市場佔有率、渠道鋪貨率、終端動銷率、回款率、呆壞賬控制率都與營銷團隊的職責息息相關，這些指標又根據企業的實際需要有先後的排序，什麼都想要，等於沒有目標，最終落得個“將軍趕路，空追小兔“的下場。
目標來自對行業的分析和預判：只有結合行業與企業的現實與趨勢才能得出相對客觀的目標，才能找到營銷業績系統突破的路徑對行業的調研和對企業的反思在制定目標時必不可少。業績突破的一般途徑來自：新產品的開發，新市場的拓展，新渠道的開發、品牌宣傳升級和團隊管理的升級，90%左右的營銷策略都相同，但只有10%的企業差異決定了即使是90%相同的策略也有100%不同的打法。
目標來自於企業對關鍵業務的定義：企業關鍵業務發生轉變時，相應的目標就需要做出調整。一家做潤滑油的企業，透過行業分析發現：工業潤滑油的銷售佔比逐年下滑，柴機油、汽機油的比例在逐年增加，而自己產品結構中，車用油銷量只佔總銷量的50%，其他的潤滑脂、防凍液、黃油、摩油等產品基本沒有利潤，但佔比較高。企業想提高車用油的銷量佔比，但又捨不得砍掉不賺錢的產品，對車用油的銷售獎勵政策跟其他產品一樣，業務人員只能選擇自己熟悉的產品推給客戶而不願去推銷那些費力不討好的車用油。
目標來自企業的願景、規劃和計劃：制定目標是要防止小富即安和好高騖遠，既要知道遠方，也要知道眼下，既要腳步踏實，又要眼光長遠。制定目標需要遠期目標與近期目標結合，需要長遠規劃，近處著手。
業績目標牽扯行業共性與企業個性，牽扯市場共性與區域差異，牽扯宏觀願景與微觀工作等的協調，在目標制定的過程中必須有前期的調研與溝通、有營銷高層的分析與思考。
二、分解目標：縱有千斤重擔人人挑
千斤重擔人人挑，人人頭上有指標，組織中不存在不擔負目標的人，自上而下的目標分解是為了說明企業期望、明確各自責任、提供考核依據、建立績效夥伴、強化自我管理、長短利益均衡，保證了個人目標與整體目標無脫節，目標之間無矛盾或重複，目標核算合理，目標理解到位。
管理者在制定目標時，會認為目標定的越高越好，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期，實際上這是對目標的過分依賴。目標分解的實質是溝通，透過溝通達成協同協作、步調一致的效果，我們是為了完成目標而制定目標，絕不是為制定目標而去完成目標。在目標分解時要堅持：全員參與、上下一致；充分協商、保障到位；平等尊重、協同作戰的原則。目標分解前，管理者要對組織中的人知根知底，對組織中的問題心中有數，對目標協商的結果要提前預判。營銷管理者要創造目標溝通的氛圍，讓每個人為目標溝通做充分準備；要讓員工敢於說心裡話，敢於講真話；要耐心引導不合理的建議，積極採納合理建議，積極傾聽困難和意見並及時解決需要需要協調的事項；要先傾聽員工的意見後丟擲管理者方案；要正面引導鼓勵，不輕易推翻或全盤否定員工的意見；必要時採取“激將法”，挖掘員工的潛能。目標分解完成後要以正式的《營銷大綱》公佈並全員宣貫，讓人再次確認目標、牢記目標。
三、實現目標：要有腳踏實地的行動
制定目標和完成目標是兩回事，實現目標是把數字變為結果，在達此過程中，市場環境、條件、資源等的變化會迫使目標做出調整，排除障礙，應對變化。在目標實現的過程中，結果和過程、目標和策略往往同步出現，很容易拿過程當結果或拿策略當目標。需要排除一些“偽結果”專注“真目標”。比如，客戶拜訪率，就是一個“偽結果”，客戶拜訪是實現結果的過程，結果應該是“新客戶開發數量”或者是“老客戶目標增量”。除此之外，目標落地需要目標的反饋、調整和精進。