這個問題太寬泛也太大，要具體問題具體分析。目標、達成率、過程檢核、偏差的修正，每個環節都有具體的問題，哪裡出了問題就修正哪裡，績效管理就像手機系統，總會出現bug，也總是需要升級

首先我們要明確的兩個概念是績效管理和績效評價，目前我們印象裡大多數的企業都有在做績效，但是是不是都在做績效管理？回答是不一定。

績效評價是指對績效指標進行評定，是對工作結果的一種評估，僅僅限於考核者與被考核者之間的單向的確認。而績效管理則是績效體系中的一種科學，是管理大概念裡的一個小分類。

那麼什麼才是好的績效管理或者什麼才是完整的績效管理體系呢？

績效管理包括績效管理規劃、目標與責任確立、績效考核制度制定、績效組織管理、績效指標和標準管理、績效執行與績效反饋、績效面談與績效運用管理以及績效管理提升。

應該說目前在中國的企業內，在績效管理方面普遍存在著以下的問題：

1、績效體系缺乏系統的、戰略的規劃：大部分的企業對績效要解決的本質問題認識不清，認為績效只是用於評價員工的優劣、部門的好壞而已。但實際上績效的存在應該為企業的長期發展服務，是為了解決企業在發展過程中遇到問題的。因此績效必須要跟隨戰略去實時地進行調整。

2、績效管理與目標之間關聯不大：有的公司績效的指標的建立並不是基於企業的目標、任務或者崗位說明書，而是隨心所欲地制定了一些無關的指標，績效管理與目標之間脫鉤，導致企業的績效管理並不能推動企業的戰略目標的實現。

3、績效考核制度不完善：制度缺乏可執行性，或制度沒有隨著時間的推移進行調整，導致考核過程中缺乏制度依據，產生不公平不公正的現象。

4、績效指標和標準提煉缺乏科學的方法：關鍵指標未被考核、考核的指標過多或者過少，A崗位考核的指標其實是B崗位做的事情，以上種種就是我們在績效指標制定過程中會經常遇到的問題。

5、績效面談和績效運用管理缺乏：面談走形式或者根本沒有面談，績效好或者壞的員工沒有區別對待，導致績效管理實際上是流於形式的。

6、績效管理提升：將績效管理看做一個不斷在迴圈的閉環，那麼必須實現績效管理系統是穩步上升的，所以在每年、每半年的績效管理之後，應該有專門的專案組進行績效管理問題梳理和績效管理提升的運作。

只有解決了以上系統性的問題，績效管理才能稱為科學的管理，解題思路如下：

1、戰略溝通會、績效溝通會：每年初或者年末的時候，組織企業中高層參加戰略溝通會、績效溝通會，績效服務於戰略，同時各部門知曉企業的戰略與績效規劃。

2、目標管理與目標分解：採用專門的、小組式的目標分解形式，在每年初對目標進行分解，並就目標達成的措施進行分析。

4、“無招勝有招”：無論是KPI考核方法還是BSC考核方式，抑或是OKR的方法，最重要的是該方法是否匹配公司的體系，績效管理最本質的是解決公司執行過程中存在的問題，而每個公司的問題都是不一樣，因此也應該有一套適合公司的考核方法。以問題為導向去“發明”你的企業績效考核的辦法。

5、試執行與改善：不要從一開始就追求績效管理的完美，要相信事務都是在逐步完善的過程中的，因此在績效管理體系推行過程中，一定要留有可改善的餘地，要多去輔導其他部門的績效執行。在實際的執行過程中發現問題、解決問題。

6、有資金安排的最好是引入外部的諮詢機構：績效管理是一個專業化很強的學問，也會很大程度上影響公司的盈利，因此在資金允許的情況下，引入外部的諮詢機構全面的、系統的進行績效管理問題的梳理，畢竟“外來的和尚好唸經”。

以上是我的回答，希望對您有用，祝工作順利！