其實也正常。所有考核體系都是老闆價值觀外化的表現。如果你的老闆是一個既要結果，又要過程的領導，他這種考核需求很正常。可能老闆的成長和成功經歷就是如此，他也希望團隊如此。

如果想上升到理論層面，科學點，我的建議如下：

一、初創期企業，應多重視結果，採取線性組合計算考核，結果權重70-80%，過程權重少點。獎金多跟結果掛鉤，提拔重用兩者都要看。

二、發展期企業，可以採取雙維度考核。將結果和過程作為獨立XY軸，劃分四個象限或9個方格，將人群予以劃分。老闆就是希望德才兼備者。

另外，很多員工所說的”我結果很好”是一種知覺偏差，在很多老闆看來其實是有差距的。一個經典結論是”一個組織裡面70%的業績處於中等水平，但是其中80%的人強烈認為自己業績處於中上等！”一半的人對自己業績認知並不準。曾經一個案例是：一群人晚上喝了不少酒，第二天問每個人喝了多少酒。加起來遠遠超出實際喝的。不是酒沒醒，而是人的知覺偏差。實際社會中，很多人不都覺得自己乾的多，而拿得少嗎？

不正常，科學的績效考核結果導向為主，過程態度指標為輔。如果工作結果好且客觀的體現在考核上，那就該得到獎勵。

不排除小公司處在“人治”階段，以上司喜好為導向而造成考核不公。話說回來，跟上司相處也是門藝術，不能只會埋頭幹活。

作為企業，要是沒有一定的規章制度，那麼不會走的更遠.如果誰要是不太認可，只能說你離領導的位置還很遠.然而，當你感覺規章制度還不夠時，你就快要成為領導了.

這個考察勤勉度，應該是合理的，也是正常的吧。一個企業要想發展不僅僅是下面的員工能做出成績，而且得有合理的規章制度的。

中國自古就有句話～沒有規矩不成方圓。國有國法家有家規，一個企業，要想立足發展，甚至長久快速發展，沒有一定的規章制度，制約著員工，沒有一定的考核機制，晉升員工，那麼終究會是盤散沙。企業的發展，員工的晉升，不能僅僅看工作成果的，也得有其他與之配套的其他德行方面的要求～～

身在一個企業，理解也好不理解也罷，端人飯碗就得服人管，沒有那麼多的為啥，只要不是惡意針對個人的，咱們就得遵守。更何況從小咱們就知道，玩個遊戲還得有這樣那樣的規矩呢，更何況是投身社會發展自己養家餬口了。

也或許在一個企業裡有可能存在的這樣那樣規矩的“不合理”，那麼咱是不是也得按著別人的規矩來，一步步晉升到了足夠高位，才能改變你所謂的“不合理”啊。在這之前，也只有按照別人的規矩潛心修煉，以期達到早日實現定製出讓別人修煉的自家“規矩”。加油！

這個要分公司發展階段來看，離開環境談合不合理都是非常片面的。

在初創時期，需要勤勉，企業要的是能一個人做3個人的事，是要能上前線打仗的人，

簡而言之，要的是一種“洗腦”的氛圍，這裡非貶義

試想華為創業期如果沒有那麼多不計報酬甘願奉獻的人，如何發展到今天？

這個時期，就算你工作成果非常優秀，但別人都在加班，你5點準時走，也是對團隊不好的影響。

而在企業的成長和成熟時期一般都不會有這樣的考核，成長期的企業已經度過了生存危機，要的是市場突破和提高競爭力，尋找新的利潤增長點，這個靠勤奮就可以？那如果一個銷售人員5+2，白加黑跑業務卻只帶來了幾十塊錢的業務，可以算績效優秀嗎？不是，這才是要用結果說話的時候。

最後我們再來看衰退期，這個是企業必經的階段，衰退期並不是一定不好。

很多百年企業都是經過了衰退期再進行改革再重新新一輪的發展，比如通用。IBM等等。

這個時候很多員工都已疲憊，“老油條”也多了起來，為了使這樣的企業重新煥發活力，避免衰退-倒閉的命運，再一次營造奮鬥的企業文化也是正確的戰略。再創業，再出發！開始新的征程。