新來三個月的銷售經理走了，HR做離職面談的時候這樣說道：“我太失望了，領導什麼不懂還在那瞎指揮，理所當然的以為她想的就是對的，這個指標根本完不成，再留我也不幹了。”

我一直相信一句話“沒有不會打仗的兵，只有紙上談兵的將”，相信很多人都遇到過上面類似的情況，整天被一個什麼都不懂的人指揮來指揮去，一個月什麼事沒幹，淨瞎耽誤功夫。有的員工受不了直接選擇離開，有的選擇忍受。之前遇到過一家公司，短短三個月的時間，換了三次業務拓展模式加一次不同的業務部門合併和薪酬改制。每個月都在變，每個月都不知道下個月又會發生什麼變化，直接導致該公司原本業務部門離職超六成，剩下三成不到的員工在觀望，原因就是來了一位據說做展廳地推很厲害的總經理，現在帶面銷團隊和電銷團隊。我對團隊一直是以隊伍來看待，尤其是銷售隊伍。作為公司的業務擔當、盈利擔當，業務團隊、銷售隊伍的領導一定要懂業務。他就像是一個軍隊裡面的將軍，如果他能驍勇善戰、深謀遠慮，那他帶的隊伍一定能夠所向睥睨，無往不利。如果這個將軍只有伙伕的料，或是隻會紙上談兵，這個軍隊將毫無戰鬥力，會是一盤散沙，那麼終將貽誤戰機，甚至害死三軍。有一個朋友跟我抱怨他們的總監已經在很多次沒有了解前期專案的情況下，就按照自己所想的改變戰術，重新安排打法，完全就是拍腦袋決定的主意。因為他佈置任務和方案的時候，從來不考慮下屬的工作性質和能力，天馬行空，想到什麼就馬上要做，容不得再細作分析，每次還美其名曰“兵貴神速”，直接導致下面的人每次都要處理很多緊急的事情，疲於奔命。最後，如果運氣好達成目標，他就會馬上跑去邀功，沒達成的話，又會說還是應變、轉變的不夠及時，給我們的教訓就是下次仍然要提前預備。遇到這樣的主，你說怎麼辦？你是選擇默默忍受還是拍板走人？團隊管理，目的一定是為了提升員工的工作效率，繼而提升員工績效，也就是提升員工收入。作為團隊管理者，所有的管理動作一定是讓員工信心百倍，更加有激情，更加有計劃的去達成既定目標，而不是為了體現自身管理崗位的形象或是權威的，所有的管理動作一定是基於團隊現實問題、真實業務情況做出的管理，這些都要可落地，可執行，可分享。華為創始人任正非在一次後後備幹部專案管理與經營培訓會議上強調：沒有基層專案實踐經驗就沒有資格擔任華為的管理者，否則一定是瞎指揮。如果你是一位“空降兵”，甚至你是跨行業做管理，你的第一時間一定不是著急著實施各種管理計劃，而是第一時間要學會了解業務。並不一定非要你親自去一線去實踐，但至少你要熟悉整個業務流程所涉及的方方面面，避免給自己造成不必要的麻煩。鬧笑話事小，如果讓你的老闆感覺你是瞎指揮，那你的結局就很難理想了。有一位高管就很聰明，他跨行業跳槽到一家網際網路公司，在頭一次內部業務會議的時候，他先讓幾個經理表述下業務的情況、問題分析、行業分析、市場分析、工作計劃，聽完了之後他讓另一位經理來評論剛才這位經理的報告，從中找到問題、亮點加以改正和學習，並形成檔案以郵件形式呈報。就這樣在不斷的工作彙報中，他熟練的掌握了所有的業務流程和行業情況，同時也讓下屬感覺很體貼、理解下屬的工作。所以，一流的管理者往往都是自己不幹，一直是下屬在主動的、拼命的、快樂的幹。只有三流的管理者或者是瞎指揮的管理者才會一邊自己累死累活的幹，下屬還沒事幹，甚至對著幹。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行做任何事情，要想做的專業，不能光靠嘴皮子，單憑以往經驗，一定要親自實驗之後才能徹底瞭解事情的原委，才能把一件事做深、做透。職場本來就是雙向選擇的，你在哪裡都是自己的決定，沒有人可以強留你。既然選擇了環境，那就調整心態，如果不能適應，那就只能選擇重新再來。無論是你遇到了瞎指揮的領導，還是你意識到自己原來是在瞎指揮，為時皆未晚矣！感謝你的時間，可以看到最後，如果這篇文章對你有一些啟發，還請你來動動手指轉發分享，也歡迎私信、評論交流。聽說，經常關注、轉發的人都加薪了

一種情況是這個領導工作很難做，沒辦法領導下面的人。因為他不懂細節和具體的技術，所以也無法很好把控進度，質量以及到了哪一步要採取什麼措施。下面的人也不會把他放眼裡。

還有一種情況是領導可以不懂細節，但是他知道什麼樣的人可以做好這件事，這個就好很多。只要他找相應負責人就好了，下面的人也不會覺得領導瞎指揮。