如果我們把08年北京奧運會的開幕式看作一個專案，張藝謀導演就是它的專案經理，他要面對的問題，也是我們專案經理同樣要面對的：

交付日期是死的，絕無後延的可能

預算雖然豐厚，依然是有限的

涉及的人員來自各個單位

團隊成員都是大牛人，能力雖強但管理困難

領導的指示來自各個方向，有一些要求可能是互相矛盾的

客戶（觀眾）的口味琢磨不定

需要各個環節的支援，場地、裝置、培訓機構、軍隊、地方政府、院校……甚至送盒飯的，都需要協調

標準高，但標準很抽象

能解決這些問題，才能做好專案經理。

本人一個學文科的，帶過幾個軟體開發、還有職教園區論證和規劃專案，外行領導內行，說說自己的體會吧。

專案經理可以利用的是有限的資源，但面對的似乎是個問題如山的無底洞，就像上面所羅列的那些，這是專案開發過程中的最大矛盾，專案經理的職責就是要解決這個矛盾。解決得好，專案成功；解決得不好，這世上就又多一座爛尾樓，如果是初創公司，基本就玩兒廢了。

透過下面的做法，可使工作進行得更順利一些。

組建一支高效的專案團隊，是專案能否成功的關鍵。小型的專案，可能你只需要選擇合適的組員就行；大型的專案，會由很多小組來完成，挑選各個部分的負責人尤為關鍵。

專案負責人和行政負責人有很大的不同，在挑選專案負責人時，要優先考慮那些有強烈的成就動機和行動能力強的人，這樣專案進度才會有保證。有些做事較慢的“完美主義者”，不要負責專案開發，他們最好的工作是質量控制。

專案經理要給自己挑一個細心的、協調能力強的助手，會省很多事。

專案管理要講科學，“人有多大膽地有多大產”那套是行不通的，你也沒有什麼“摸著石頭過河”的機會。

確定專案的總體目標，是整個專案的“第一顆釦子”，也就是俗稱的“做正確的事”。

如果是內部的專案，比如產品開發，規劃之前要先確定總體目標，有些目標是已經確定的，專案經理一定要用文字版讓相關領導確認，還有一些目標是要專案組自己確定的，在制定完成之後同樣需要領導的確認。這樣才能保證我們在“做正確的事”。

更多的是需要交付給外部客戶的專案，雙方簽訂的合同是專案執行的依據，要嚴格依照合同制定專案的總體目標，而且要跟公司領導和客戶確認。

目標確定之後，才是規劃。根據目標，規劃人財物，分解目標，設定里程碑，這些都是專案管理的基礎工作，不再贅述。

很多失敗的專案，都是因為沒有嚴格的工作流程，最後導致開發過程中各個工作互相沖突，形成一團亂麻。這個時候再想返工，時間已經過去好多了。所以一開始就要讓大家養成按流程辦事的習慣。

重大專案，每天都要對當天的工作進行評估，同時提出改進計劃。普通的專案，也最少一個星期對全部工作評估一次，專案經理要指定專人負責質量檢測，這個檢測應當是開環而不是閉環的。

大型專案一定要使用專案管理工具，小型專案可能用Excel來管理就夠了。專案經理可以把這個任務交給自己的助手來處理。

專案經理自身的工作能力和經驗，是專案成敗的關鍵。堅持不懈的學習，吸收同類項目的經驗教訓，向老同志請教，都有助於提高專案管理的水平。