現在考核進入了一種誤區，總是講量化考核，量化是好，容易一目瞭然，但量化並不代表考核就好、就有效，量化考核很多的時候只是給了考官一個推辭責任的藉口:你看，你的考核結果就是這樣的，分是這樣扣的！量化了，好象自己就站住腳了，就公平了！

但實際上，是否量化考核和考核的公平性、考核結果的有效性沒有關係，別總拿量化考核來說事。一項指標考了80分和90分能說明什麼？既不能說這個員工做的好，也不能說這個員工做的壞，這和你定的考核標準、計算方法相關，一嚴一鬆就出來了，這還是針對同一個人、同一個指標，如果是不同的崗位，就更不能說明什麼了，90分並不代表比80分好，因為指標與標準根本沒有可比性，有的工作難，有的考核嚴，都讓它們無法進行分值比較。

另外也根本不存在不能量化的情況，不能量化只能代表對工作的管控方法研究不夠，工作做的不細，因為任何工作都可以從質量、效率、效益、時間、成本等角度去考慮，針對這些角度都可以用一些數字顯現出來，數字化管理是完全可以做到的，只不過我們下這麼大的功夫進行量化值不值而已。

績效指標包括任務績效、周邊績效和能力績效，考核的內容包括特徵性，流程性、內容性、主體性以及目標性，也就是從成本、數量、質量、時間及影響、事件，特別是影響、事件是不可量化的，但在設計的過程中依然可以採用錨定等級法進行衡量設計。

績效管理的核心是績效改進，所以能否進行量化不是關鍵，關鍵是透過績效管理能不能有效驅動員工績效改進。

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職場管理，績效考核是工具，並非萬能的手段，對不能量化的工作事項如何管理，做以下解答：

抓大放小：量化緊急重要的事項進行考核，在考核備註中，對相關聯且無法量化的事項加以備註，做為後續與被考核者自檢打分的評估依據

日常事項：日常工作流程事項，一般不會在績效考核中體現，但卻是評判下級工作素養的重要方式，可透過季度、年度員工行為規範的評比中進行體現，從而達到對員工的約束作用

執行力：這是一個大且空的範疇，員工執行力在於平時的工作表現與工作積極度，可透過360評估與年終績效進行繫結，來提升員工的執行力

綜上3點，供參考！

幾乎所有的工作內容都可以進行量化，一般而言，量化方式有如下五種：

例如：銷售額，生產某產品的數量等。

例如：費銷率、坪效等。

例如：XX號前完成XX項工作。

例如：每月XX次某項工作。

例如：提交某項提案，經稽核後批准透過。

以上五種量化方式可以解決日常絕大部分的量化工作。

目前有兩種情況是無法被量化，一是在大量不確定的環境下對團隊或個人的工作內容考核，二是對人的行為進行考核。

在大量不確定因素的環境下，一般會使用OKR的方式進行考核。這與KPI量化標準是完全不同的邏輯，OKR是首先確定一個工作方向，然後針對該方向，找到關鍵工作任務列表，然後由團隊對列表中的關鍵事項進行一一完成。在完成的過程中，很多事項很難做到100%完成，這時往往是根據客戶的反饋及資料統計情況來進行綜合評估。

另一種是對人的行為進行考核。這種考核方式與指標量化思維完全不同，這種方式會受很多的主觀判斷影響。但行為考核與具體的工具內容無關，只與人的行為方式、態度等相關。

總之，不同型別的企業與團隊，在不同的方向上，應該使用不同的考核方法，而量化指標考核的方式，更多應用在確定的環境下，使用確定的流程與方法，達成可預期的結果。