最近開始有人排隊在開市客退會員卡了，情況不妙。

Costco被很多知名大佬所推崇，甚至國內的很多網際網路企業如小米，拼多多和網易也都在學習借鑑Costco的經營模式。

作為美國第二大零售商、全球第七大零售商，美國最大的連鎖會員制倉儲超市，Costco經營模式和理念的確值得很多公司學習。特別是其會員制的模式被中國很多網際網路企業效仿。

Costco是全世界銷售量最大的連鎖會員制的倉儲批發賣場，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。好市多持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性，隨時反應廠商降價或進口稅率的降低迴饋給會員。

作為一個主要為美國相對富裕階層（Costco的典型使用者年收入為10萬美元）服務的傳統零售商，從外表看，Costco就是低價策略：其官網顯示，Costco的商品加價率不超過16%。

在各大商超想辦法提高利潤率的時候，作為零售業的一員，Costco卻選擇嚴控利潤率。Costco的商品利潤率一般都控制在10%以內，而如果超過14%，據說還需要經過CEO批准，而沃爾瑪的利潤率一般在40%-60%。

由於Costco一直秉承低價高品質銷售策略，這無疑使其吸引了一大部分的顧客，畢竟商業上來看，沒什麼比便宜更好更直接的了。在低價方面，學習的最典型的莫過於小米了。

10%以內的商品利潤率，是基於Costco是一量販式的商超。這就意味著對於其相較於一般的商超而言，能夠更大量的走貨，賣貨，具備更大的話語權，能夠進一步的壓低進貨價格，以更低的進貨單價，量販式的銷售給顧客。

Costco的店鋪基本都在郊區，一切商品都是大包裝，消費者必須開車前往，其核心是滿足他們的“囤貨”需求。

Costco的SKU基本維持在3700，不超過4000，核心在於每個品類只有1-3種“冠軍產品”、“頭牌商品”，實現海量進貨、海量出貨。

這實際上也是在瞭解消費者使用者群體特徵後，提前做出了選擇，幫助消費者過濾了不少無效的商品。

擺放陳列天天在變。一般超市，商品的擺放位置都是有其固定的位置，而在costco上，商品的擺放天天都在變化中。

一來，爆品擺放位置的變化，能夠使消費者增加探尋意欲，而增加不“不在購物清單”內的購買。二來，Costco還會對商家銷售展位獲得收入，一些品牌為了有好的曝光率會向Costco購買高曝光量的展位。

開市客的運營模式中，產品組合的選擇是其最大優勢。一方面自有品牌科克蘭用高質優價吸引消費者購買，另一方面自有品牌整體運營成本相對較低，是開市客除會員費之外的重要業績增長點。

總而言之，Costco採用會員制的模式在保持低毛利，保證營收的同時為顧客提供有價值的，低價，高性價比的產品，用心為顧客服務的這種經營理念也得到了很多客戶的青睞，所以Costco的顧客復購率很高。

當增量市場達到飽和狀態，存量市場的表現越能體現一家企業的發展潛力，而Costco就是這樣具備發展潛力的企業。也是被大家看好學習的原因。

Costco主要是業務盈利模式好，護城牆高。巴菲特，包括芒格在內，作為投資聖人，對Costco這種高壁壘的業務模式是極為推崇的。同時，Costco商品不盈利平價銷售，靠會員制盈利，透過這種模式把不是自己的客戶排除在外，選擇出適合自己的客戶群，有所不為而有所為，而雷軍提出小米手機盈利控制在百分之五之內，不賺額外的錢，靠壯大米粉生態來提升企業價值。從某種意義上講，這Costco和小米兩種業務模式異曲同工，殊途同歸，從中也就不難理解雷軍為何大讚Costco之緣由，所謂惺惺相惜也。