但很多人說的是“瑞幸終於崩了”，而不是“瑞幸居然崩了”。在中國，瑞幸有問題幾乎是一個人盡皆知的秘密。兩個銷售員來中國賣咖啡，發現華人根本不愛喝咖啡。平庸的銷售員認為中國沒有市場，垂頭喪氣的離開了。而優秀的銷售員則認為:“就是因為華人不喝咖啡，所以只要我們改變華人的觀念，就會有一個巨大的市場”。面對同一個現象，不同的人會得出完全相反的結論，平庸的銷售員註定一事無成，而優秀的銷售員，則創立了瑞幸咖啡。華人真不信咖啡企業能成，因為我們見過太多倒閉的咖啡店了，簡直就是開一家倒一家，殘存的咖啡店都是掛羊頭賣狗肉的，打著咖啡的招牌賣奶茶飲料，比如說某巴克。

純正的美式咖啡，那味道真的是一言難盡，還是星冰樂好喝一點。讓華人喝咖啡這個故事，只存在於勵志毒雞湯。如果不是衝著免費喝咖啡味奶茶的誘惑，誰會去買這玩意。

沒有瑞幸咖啡的財務造假事件，瑞幸咖啡的商業模式是否是一個成功的商業模式？

不是。

你要明白瑞幸咖啡它這種商業模式它起初的商業模式是什麼？

那剛開始的商業模式就是給美國所有的那個投資商來說，美華人每一週平均約喝4杯咖啡，但是中國平均一個月每個人喝不到一杯咖啡，這麼算一下中國有14個億的人口，那麼未來中國的咖啡它具有廣闊的藍海空間。

那麼投資商一想，咦，好像還真，所以把這個投資進去，這個其實是從根源上是有問題的。

就好比我們中國，很多人在喝茶葉，那美華人不喝茶葉，全球所有的人都不喝，不怎麼喝茶葉那我們是不是可以把中國的茶葉推銷給全世界，尤其是小罐茶。

不符合常理呀。

你可以把一個人養成這種習慣，但是你想把一個國家的人養成喝咖啡或者喝茶的這種習慣，我覺得是不可能的，你要明白這個國家的文化在哪裡，他文化不喝咖啡，那他肯定不可能去喝咖啡文化，不喝茶他肯定不會主動去喝茶。

瑞幸咖啡的商業模式從一開始就是錯的。

其實我覺得瑞幸團隊如果真誠踏實的做企業，按照他們的戰略，應該是有可能做成功的。

今年以來，我們可以看到瑞幸已經開始做了轉型，除了去年就開始賣的其他品牌的飲料、小零食、周邊杯子之外，今年還開啟了無人零售板塊，以及電子潮品補貼計劃。瑞幸確實在兌現當初說的“從咖啡開始，讓瑞幸成為一種生活方式”。

之前也有人爆出過瑞幸內部的戰略藍圖，其實瑞幸要做的並不是第二個星巴克，“星巴克+711+COSTCO+亞馬遜”才是瑞幸的終極目標。其實瑞幸的這個終極目標已經初具雛形，只是管理層團隊僅僅在利用這樣一個美好願景，實則畫餅割韭菜罷了。

如果這件事給馬爸爸來做，我想是可以成功的。就像盒馬，剛上線的時候也是不被看好，一直在燒錢，熬了這麼些年，一直在完善供應鏈，直到這一次疫情，盒馬站穩了。

網際網路企業也看了那麼多年，其實盈不盈利不重要，燒錢也不是多大的事，關鍵是要真的有做實事的心。美團、京東、愛優騰哪個不是在虧錢？所以不要因為燒錢和看不懂就用有色眼鏡去看待商業模式，但是造假與不誠信絕對是零容忍的。

再說回“星巴克+711+COSTCO+亞馬遜”這個終極戰略，其實瑞幸選擇從一杯咖啡開始，是最低成本的。如果換成從便利店、大賣場、電商入手，門檻更高，獲客也更難。

我們與其去計算它一杯咖啡虧多少錢，不如想成他拉新客戶花費多少成本。要知道現在像淘寶、拼多多這些電商拉新的成本人均要上百元，你再對比看看瑞幸透過一杯小小的免費咖啡，獲得了多少使用者資料。透過優惠券，讓你很香的復購再復購，慢慢習慣它的存在，慢慢的加入小零食、小周邊，然後再到高價的電子產品。如果你真的理解了瑞幸不止是一杯咖啡，那麼瑞幸的模式應該是可行的。

只可惜，管理層團隊真的糟蹋了這個美好的商業願景。人心不善，再好的商業模式都是假的。