話說產品經理做完了一個專案的時候，或是說當專案穩定了後，接下來會幹什麼，怎麼幹，這裡面有些頭頭道道，尤其是需要重新接一個自己不擅長領域的專案時，一般都會先處於一個懵逼的狀態當中。

那麼我們如何能快速的進入狀態，瞭解專案的背景以及專案的意義呢。這就是今天我們要來聊聊的話題。

前不久，公司對當前所有的專案進行了梳理，把每個產品經理所負責的專案拿出來挨個過，然後對每個功能的定位，以及當前的進度規劃，做了說明。目的也很簡單，要將當前所有不重要的工作放一放，把每個人手頭中最重要的事情單獨拎出來，用最快的速度進行開發，並重新分配開發資源。

這就導致了多個問題，其中最突出的是，忙的人很忙，個別人竟然落不到開發資源，說句不好聽的就是閒住了，對於個人來說，這就有點可怕，因為一旦沒工作了就意味著可能隨時下課。

當時我就處在一個尷尬的位置，怎麼辦？找領導談談唄。當然領導也清楚實際的情況，於是給我安排了一個內部系統的構建工作。

可是對於我來說，並不是很擅長做內部系統的搭建，業務需求、整體框架、功能設計等等這些幾乎是沒什麼概念，所以當時我就一直在思考這個問題。

先思考一下業務背景

這個系統是給誰用，做什麼的，要起到什麼作用。這些想清楚後，我簡單概括了一下，就是資料平臺和客戶關係管理，類似BI和CRM的簡化版合集。

在這裡，我首先考慮的業務的價值，這個事情做好了能起到什麼樣的效果，對產品有哪些促進的作用。然後將這些好處羅列出來。

進而，再來看哪些人會重點關注，關注點是什麼。比如老闆關注什麼，總監關注什麼，業務需求方關注什麼。當這些我們清楚後，就能走向下一步，構建框架。

再思考如何構建框架

框架的搭建說簡單也不簡單、說難也不難，關鍵在於分類。

每個業務，可能包含了幾個功能，這幾個功能或是頁面都有相似的屬性，那麼就分類到一起，成為一個子模組，然後子模組在累計疊加，成為一個大模組，也就是我們說的業務線。

業務線要和需求掛鉤，每個需求都是一個功能，能整合到一起的，儘量在一個頁面來顯示。

舉個例子：

資料：使用者資料、公司資料

使用者資料：總活躍資料、分層活躍資料、使用者使用頻率、使用者流失、使用者啟用等等

這就是所謂的搭框架，當然我只是簡單的舉了個例子，實際情況可能會更加複雜，有興趣可以參考《後臺系統進階》

最後設計功能和一般互動

說到功能設計，就是將需求中所定義的元素（欄位）給顯示出來，怎麼顯示我在這裡不做詳細的闡述，看得多了就自然能快速的將原型設計出來。

最後就是引導和提示，不用多說，這是一套產品經理的標準流程

寫在最後，不管是新人還是老人，接手一個自己不擅長的功能時，是一件很平常的事情。

有些人做的手忙腳亂，有些人卻能從容不迫，我感覺更多的還是經驗導致，所以別怕錯，才能一直走，向上走。

做產品經理時間越長，越發現經驗（也就是過程）的重要性，雖然大部分時間都是處於蟄伏或是失敗的狀態，但時間長了會發現，其實你一直都沒有停下來。接下來的就交給時間和運氣了。

其次就是知識的轉化能力也是超級重要的，比如讓你做短影片（你沒做過這方面），你不是能把市面上所有短影片的功能抄一遍就好了，而是能將短影片的精髓應用到自家的產品上，而且你能階段性、漸進性的對這部分知識進行轉化。

簡單點來說就是，多數人會直接把功能給抄一遍，而聰明的人會先去理解這個功能，然後把這部分經驗轉化為自己的理解，先提升了自己，然後產品也會逐漸形成節奏。

你好朋友，我來分析解答下你的問題。

企業是為社會提供產品或者服務的社會組織。提供何種產品和服務，關係企業的生存發展，是企營銷部門的尖刀利刃的保障，所以產品經理在企業的位置重要性，是顯而易見的。

一、 產品和服務要與時俱進，跟上消費者日新月異的所需。

所以產品必須立足以市場為基礎，也就是消費者真正需求為基礎，這是產品經理的第一思維。

如何知曉客戶的真正所需，這需要市場調研。一是自己調研，二是從一些調研公司購買調研結果。確定產品方向後，我建議是二者結合，互為補正。

在這裡我有個問題要說下，一定不要有主觀思維，要有一個公正、客觀的思維和立場，不要因自己喜好，而有偏執。

二、產品的方向要符合5－10年的趨勢發展。如果你是大企業集團，可以從根本上立新，打造一個全新品類，如果是中小企業，選擇跟風戰略，大企業是你的風向標。風險會大大減少。跟風及時的話你可能成為，該產品代言品牌之一。

三、產品要有差異化，且是真正的差異化，不可僅僅是包裝的不同。差異化體現在功能、技術、品類、原料、市場。提煉出差異化賣點，並宣傳出去，打出去。

四、包裝差異化。製造出來的產品，要高顏值，要奪目，吸引眼球。顏值也是生產力。