1：瑞幸原本的邏輯就是“資本推動”：瑞幸面世以來，採用的措施其實與“共享單車”是同一思路（其創始人團隊也有這樣的履歷），簡單說，一邊是重資本投入支援的“快速開店”，一邊是重資本投入支援的“消費補貼”。從一定意義上說，對瑞幸最有價值的是“APP下載量”，其管理層設想的完美邏輯就是“從PE來，到資本市場去”，也只有上市，能夠讓所有PE獲利退出。
2：模式創新的大環境已經不同：PE投資確實有風險偏好，無論是技術創新還是模式創新，在過去5年都會下重注投入，否則也不會有“共享單車”成為新四大發明，但截止目前，當中美貿易戰的指標完全導向技術端，當公眾對“腳踏車垃圾如山”發生詬病之時，模式創新日益受到資本方的拋棄。
3：資本推動咖啡已有敗局先例：南韓BENE咖啡在華也曾經大規模快速開店，但後來因為管理失當也發生了輿論風波。從另一角度說，星巴克之所以在全球實現了覆蓋，既有其1992年上市的護佑，但更多的是其因較好的產品、較好的服務產生了美式咖啡理念，這一切是其30多年積累的結果，並不是完全由資本多寡決定的。
4：瑞幸當下已出現“關注訊號”：瑞幸此次抵押相關機具，惟一合理的資訊是“這些裝置都相對昂貴”，儘管我們不能判斷抵押裝置產生的現金流對管理層而言，是最佳化的考慮，還是救急，但對PE而言，也足以證明其後續融資壓力較大，一級市場上的負面訊號已經傳出，應該對其下一輪融資產生不良影響，導致投資者開始質疑其整體的資金儲備與擴張能力。
5：瑞幸未來必須回答的一個問題：迎得消費者還是迎得投資方？即使瑞幸能夠按自己的模式獲得發展（包括上市），即使後續仍有投資人進場，他們必須在未來回答的問題是，這究竟是一場資本遊戲，還是真地會提供高質量的咖啡產品與配送服務。因為在技術門檻相對較低的咖啡領域，“消費者本身的品牌忠誠度”才是公司能夠活下來的根本。
1：瑞幸原本的邏輯就是“資本推動”：瑞幸面世以來，採用的措施其實與“共享單車”是同一思路（其創始人團隊也有這樣的履歷），簡單說，一邊是重資本投入支援的“快速開店”，一邊是重資本投入支援的“消費補貼”。從一定意義上說，對瑞幸最有價值的是“APP下載量”，其管理層設想的完美邏輯就是“從PE來，到資本市場去”，也只有上市，能夠讓所有PE獲利退出。
2：模式創新的大環境已經不同：PE投資確實有風險偏好，無論是技術創新還是模式創新，在過去5年都會下重注投入，否則也不會有“共享單車”成為新四大發明，但截止目前，當中美貿易戰的指標完全導向技術端，當公眾對“腳踏車垃圾如山”發生詬病之時，模式創新日益受到資本方的拋棄。
3：資本推動咖啡已有敗局先例：南韓BENE咖啡在華也曾經大規模快速開店，但後來因為管理失當也發生了輿論風波。從另一角度說，星巴克之所以在全球實現了覆蓋，既有其1992年上市的護佑，但更多的是其因較好的產品、較好的服務產生了美式咖啡理念，這一切是其30多年積累的結果，並不是完全由資本多寡決定的。
4：瑞幸當下已出現“關注訊號”：瑞幸此次抵押相關機具，惟一合理的資訊是“這些裝置都相對昂貴”，儘管我們不能判斷抵押裝置產生的現金流對管理層而言，是最佳化的考慮，還是救急，但對PE而言，也足以證明其後續融資壓力較大，一級市場上的負面訊號已經傳出，應該對其下一輪融資產生不良影響，導致投資者開始質疑其整體的資金儲備與擴張能力。
5：瑞幸未來必須回答的一個問題：迎得消費者還是迎得投資方？即使瑞幸能夠按自己的模式獲得發展（包括上市），即使後續仍有投資人進場，他們必須在未來回答的問題是，這究竟是一場資本遊戲，還是真地會提供高質量的咖啡產品與配送服務。因為在技術門檻相對較低的咖啡領域，“消費者本身的品牌忠誠度”才是公司能夠活下來的根本。