這個系統本身很簡單：公司負責定義多個目標，而且每個目標都有一個或多個可衡量的關鍵成果。這些關鍵成果旨在跟蹤目標的進展情況。
例如：
目標：提高客戶回頭率
關鍵成果#1：終身客戶價值從$N提高到$N + 5
關鍵成果#2：客戶流失率降低10%
OKR對公司有何好處？
OKR的初衷基本上是讓公司裡的每個員工都有一些直接性的、非常清晰的、可衡量的目標。團隊的一切工作都應該與為特定的OKR服務。從理論上講，這意味著所有人都朝著同一個方向划船。
在某些級別和某些方面，OKR能發揮很好的作用。對於領導團隊來說，通常這似乎是一個很好的機制。它可以讓所有領導都達成一致，併為每個季度提供一個很好的起點。
然而，當開發團隊做出決定時......
在獨立團隊的決策過程中，OKR並沒有用武之地。——Joe Cannatti
最常見的模式如下：
他們遍歷一遍清單，併為每個任務/工作項新增標籤，指明哪些工作與OKR的關係最為緊密。
在大多數情況下，通常他們無需太費神，就可以為每項工作分配一個OKR。
等一下……這個順序是不是顛倒了？
難道我們不是應該首先透過OKR提出想法嗎？為什麼現在反過來把這些OKR放入了相應的工作中呢？
然而，我認為這就是開發團隊的做法。
這個系統本身很簡單：公司負責定義多個目標，而且每個目標都有一個或多個可衡量的關鍵成果。這些關鍵成果旨在跟蹤目標的進展情況。
例如：
目標：提高客戶回頭率
關鍵成果#1：終身客戶價值從$N提高到$N + 5
關鍵成果#2：客戶流失率降低10%
OKR對公司有何好處？
OKR的初衷基本上是讓公司裡的每個員工都有一些直接性的、非常清晰的、可衡量的目標。團隊的一切工作都應該與為特定的OKR服務。從理論上講，這意味著所有人都朝著同一個方向划船。
在某些級別和某些方面，OKR能發揮很好的作用。對於領導團隊來說，通常這似乎是一個很好的機制。它可以讓所有領導都達成一致，併為每個季度提供一個很好的起點。
然而，當開發團隊做出決定時......
在獨立團隊的決策過程中，OKR並沒有用武之地。——Joe Cannatti
最常見的模式如下：
他們遍歷一遍清單，併為每個任務/工作項新增標籤，指明哪些工作與OKR的關係最為緊密。
在大多數情況下，通常他們無需太費神，就可以為每項工作分配一個OKR。
等一下……這個順序是不是顛倒了？
難道我們不是應該首先透過OKR提出想法嗎？為什麼現在反過來把這些OKR放入了相應的工作中呢？
然而，我認為這就是開發團隊的做法。