我認為經營模式就是一個企業經過檢驗的、相對固化的、有別於競爭對手的做法。
1. 經過檢驗：不是理論，不是想象，而是你已經實驗過，可以複製的做法。
2. 相對固化：不能今天這樣做，明天那樣做，而是相對固化，但可以升級。
3. 有別於競爭對手：就是和別人不一樣。這是最難做到的，也是最關鍵的點。
很多人把模式和流程混淆起來，認為模式就是流程，但模式要遠遠高於流程。流程管的是比模式要小得多的事情（比如做一件事情的步驟，第一步、第二步和第三步）。一個小企業至少會有幾十個各種各樣的流程要梳理和定義，例如銷售流程、服務流程，採購流程，生產流程，招聘流程等。而一個大企業則有幾百個流程，這些流程會更細，更具體。但是一個企業往往只有一個模式，最多可能兩、三個模式。
模式和流程是兩個不同層面的事情，模式的確定要遠遠重過流程的確定。拿優哈來說，箱包的業務流程與其它企業的大同小異（不外是設計-採購-生產-銷售）。但優哈的業務模式就大不一樣了，採用了無敵價格模式，需要有不一樣的做法：例如設計簡化，採購簡化，生產簡化，銷售簡化，簡化得其它企業可能看不懂。模式決定了誰能贏得多，贏得久，而流程改進只能提高區域性效率。
從模式的角度我們可以把企業分成三類：1. 沒有模式的企業；2. 淺模式的企業；3. 深模式的企業。只有極少數企業是深模式。深模式的企業，你只要看它一眼，就會記住它，例如本課案例企業優哈、方太、海底撈。但淺模式的企業，你很難把它和其它企業區別開。
要想有總結模式的能力，我們不能從零開始。我們需要學習別人創造的模式，學習別人的模式總結。從2002年開始我就在總結企業的經營模式。2003年我把對部分模式的總結寫到了我的專欄裡面。到今天，我還在不斷地總結企業的經營模式，相信未來還會有新的經營模式產生。
我認為經營模式就是一個企業經過檢驗的、相對固化的、有別於競爭對手的做法。
1. 經過檢驗：不是理論，不是想象，而是你已經實驗過，可以複製的做法。
2. 相對固化：不能今天這樣做，明天那樣做，而是相對固化，但可以升級。
3. 有別於競爭對手：就是和別人不一樣。這是最難做到的，也是最關鍵的點。
很多人把模式和流程混淆起來，認為模式就是流程，但模式要遠遠高於流程。流程管的是比模式要小得多的事情（比如做一件事情的步驟，第一步、第二步和第三步）。一個小企業至少會有幾十個各種各樣的流程要梳理和定義，例如銷售流程、服務流程，採購流程，生產流程，招聘流程等。而一個大企業則有幾百個流程，這些流程會更細，更具體。但是一個企業往往只有一個模式，最多可能兩、三個模式。
模式和流程是兩個不同層面的事情，模式的確定要遠遠重過流程的確定。拿優哈來說，箱包的業務流程與其它企業的大同小異（不外是設計-採購-生產-銷售）。但優哈的業務模式就大不一樣了，採用了無敵價格模式，需要有不一樣的做法：例如設計簡化，採購簡化，生產簡化，銷售簡化，簡化得其它企業可能看不懂。模式決定了誰能贏得多，贏得久，而流程改進只能提高區域性效率。
從模式的角度我們可以把企業分成三類：1. 沒有模式的企業；2. 淺模式的企業；3. 深模式的企業。只有極少數企業是深模式。深模式的企業，你只要看它一眼，就會記住它，例如本課案例企業優哈、方太、海底撈。但淺模式的企業，你很難把它和其它企業區別開。
要想有總結模式的能力，我們不能從零開始。我們需要學習別人創造的模式，學習別人的模式總結。從2002年開始我就在總結企業的經營模式。2003年我把對部分模式的總結寫到了我的專欄裡面。到今天，我還在不斷地總結企業的經營模式，相信未來還會有新的經營模式產生。