我把它分為兩個層面：

一，表層的

1，外柔內剛的管理風格

2，基本的員工關懷與福利

3，團建活動

二，深層的

1，賦能：幫助員工提升職場競爭力，使他們具備賺取更高收入的能力

2，晉升路徑和空間：讓員工看到發展前景，並知道如何獲得

3，企業文化建設：打造和形成積極向上、有效溝通、創新改善和挑戰困難的氛圍

GE前CEO傑克.韋爾奇（曾被評為世界第一CEO）說過一句話，能幫助我們更好的理解這種企業文化。

他說：在GE公司，不能保證你有終身就業的機會，到一定能讓你擁有終身就業的能力。

所以，他們最重視員工培養，不僅100多年來從不需要從外部聘請CEO，還為世界500強企業輸送了大批高管及CEO。

剛好有過這樣的一次經歷，招募了一批新人組建了一個全新的團隊，他們的學歷和過去的經驗都參差不齊。根據我個人的用人眼光進行了初步判斷之後，作出了明確的分工，並開會公佈下去，讓彼此都知道自己以及各自的職責和權力。會議結束時，有同事問我：那領導您負責做什麼呢？（全場都笑了，而且好像是在等看我的笑話）。我冷靜的在前面走了兩個來回，心平氣和的接著說：

第一：我組建了你們，招募了你們，這是過去。

第二：我做出了分工，把你們放在了合適的位置，這是現在。

第三，接下來我負責營造積極的工作氛圍。

是的，我是做氛圍的。

如果一個團隊的工作氛圍不好，這的確是個值得管理者們深刻思考的問題了。要麼你選錯了一幫好吃懶做的人，要麼就是管理不當。

團隊的積極氛圍該如何營造的問題，建議首先思考以下幾個問題：

1、分工明確嗎？每個人每天是否知道自己該做什麼？做了會怎麼樣？沒做又會如何？

2、沒有人願意做你期望的事，只有人願意做你檢查的事，那麼，你檢查了嗎？檢查的結果大家都知道嗎？做的好的怎麼了？沒做的又怎麼了？

3、初創團隊，先拉動，再推動，拉動需要你身先士卒，推動需要你找到拉動的人並進行鞭策。

這樣說，或許還不夠清晰，再給出如下的幾個細節建議，僅供參考並靈活運用：

1、不要讓他們閒著，一旦發現有人沒事做在玩了，就立刻給點任務，而不是去批評為什麼待著無聊看手機。

2、有人開始動了，再問問那些個別仍然沒動的，問問他昨天的事情做好了沒？為什麼不去完成？是不是在等下班？這裡切記：罵人不講髒話，批評中最好帶點幽默。

3、早會分工，晚會總結，表現相對較好的，拿出來讚美表揚，梳理標杆榜樣。做的不好的，先不說。而是2個月了還是不好的，私下告訴他：你可以走了。走了之後開會問大家：他為什麼走了？每個人必須說出一點來，不說不要散會。（如果擔心都不說，就事先找個意見領袖，私下溝通好，讓他先說離職那個人的負面問題，帶個好頭）；

你的團隊氛圍會慢慢好起來的。

身先士卒

領導者要做好表率，一個領導如果每天唉聲嘆氣，面對困難和挑戰表現出畏難和膽小的情緒，那麼團隊必然會受到影響，這是最關鍵的一點。

正向激勵

保持一個團隊氛圍的積極向上，需要不斷地提供正向的激勵，例如搭建團隊榮譽體系，制定階梯式的激勵上升通道，給予職級的上升，給予金錢和物質的獎勵，進行團隊聚餐、休閒娛樂活動等等，不僅從精神上和物質上給予先進者表彰，更透過這些團建活動提高團隊成員之間的感情，不斷來激勵團隊成員共同努力前進。

凝聚人心

無論是領導者還是普通成員，都要和團隊一心，任何時候做事情都要兼顧團隊的核心利益，一旦出現部分人員破壞團隊和諧的事情，要及時糾偏，做好引導工作，避免引起團隊內部矛盾。

良性競爭

一個好的團隊如果需要不斷成長，就需要看到自己的不足，一個個人也是如此。所以需要我們尋找到更高的目標去挑戰，團隊內形成競爭比拼，團隊外也要找到實力相當的對手進行比拼，這樣不斷尋找差距，不斷進行成長完善，這樣才能不斷進步。