我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們業餘Golf球手花費太多的時間練習他們最擅長的招式,而忽略了其他各個方面也需要更多的練習。同樣地,每年我們都會看到,在一個新的技術釋出後,曾經在某一領域具有權威的領導者失去了他的領導職位。
這正是因為日常工作佔據了進行策略性思考的時間,從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣,他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了一個困境,那就是之前的那些日常工作已經不能再滿足新環境的需求了。
下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一個非常優秀的銷售,因此被提拔成了銷售經理。此外,他還連續兩次擔任地區主管,並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去了印度尼西亞,雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大,但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年以後,每個人都認為這是一個很好的轉變時機了,傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老闆卻不再給傑夫分派新的任務了,因為傑夫在印尼的業績並不是很好,所以老闆已經開始重用其他人了。
在老闆看來,傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數字技術來完成新發展,而公司裡只有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有聯絡。而性格外向的、善於人際交往的傑夫對於IT技術以及資料方面的事沒有一點兒耐心,但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來,作為集中品牌集團的聯絡中心,為它們評估並選擇技術提供者,輔助其製作新的數字商業模型。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關係上,因為這是傑夫最基本的銷售策略,而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售應盡的職責。所以每次他們進行討論時,談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老闆正是很擔心他處理不好這樣的團隊問題。
此外,老闆很不滿意他經常忽略公司的重大舉措,因為他的疏忽,那些品牌公司和相對應的職能機構都未能及時地獲取資訊並參與進來。一開始,傑夫的老闆對於他這種特立獨行的辦事方法還比較有耐心,因為他的行動還比較果斷。但現在老闆很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗,傑夫在印度尼西亞的任務中也獲得了一定的成績。但是電子商務活動需要領導者們學會把所有的事情都歸入營銷的範疇,例如,要學會如何直接用網路來宣傳品牌資訊。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法,而不管公司其他人的意見。
不出意料,他所帶領的團隊沒有再取得更多令老闆滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節,而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾?戈德史密斯(Marshall Goldsmith)開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團隊裡過於有價值”(Add Too Much Value)。傑夫希望老闆能給他分派新的任務,但不幸的是,正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分,以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂於去做那些我們擅長的事,於是就會一直去做,最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多,就越擅長,越擅長就越願意去做。這樣的一個迴圈能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣,我們被它深深吸引,因為我們的快樂和自信都來源於它。它還會讓我們產生誤區,讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事,所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經跟我說的,要跳出這樣一個迴圈是很難的一件事。他說:“我得罪了很多人,因為我與他們常常就需要先處理什麼事情的問題發生爭執。而後來我漸漸明白了:你忙於做你喜歡的以及你認為重要的事,這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己,我想做這個嗎?我應該去做但是可能永遠不願意去做。
我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們業餘Golf球手花費太多的時間練習他們最擅長的招式,而忽略了其他各個方面也需要更多的練習。同樣地,每年我們都會看到,在一個新的技術釋出後,曾經在某一領域具有權威的領導者失去了他的領導職位。
這正是因為日常工作佔據了進行策略性思考的時間,從而讓你沒有時間去做一些更有價值的事。正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣,他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了一個困境,那就是之前的那些日常工作已經不能再滿足新環境的需求了。
下面我們來看看某飲料廠商分公司總經理傑夫的故事。傑夫是一個非常優秀的銷售,因此被提拔成了銷售經理。此外,他還連續兩次擔任地區主管,並獲得了不錯的成績。他在第三次任務中被派去了印度尼西亞,雖然此次任務的規模和範圍都比之前更大,但看起來工作性質和之前的兩次都一樣。所以兩年以後,每個人都認為這是一個很好的轉變時機了,傑夫自己也認為他所做出的這些成績能讓他擔任更高的職位。但是老闆卻不再給傑夫分派新的任務了,因為傑夫在印尼的業績並不是很好,所以老闆已經開始重用其他人了。
在老闆看來,傑夫很有可能要失去總經理的位置了。因為公司在當地市場需要新的數字技術來完成新發展,而公司裡只有拉吉夫一個人與這方面的技術專家有聯絡。而性格外向的、善於人際交往的傑夫對於IT技術以及資料方面的事沒有一點兒耐心,但是他的市場經理拉吉夫卻對這方面特別感興趣。他們兩人的興趣點不同使得他們之間的交流變得非常困難。拉吉夫認為他的工作是把新的市場技術與業務目標結合起來,作為集中品牌集團的聯絡中心,為它們評估並選擇技術提供者,輔助其製作新的數字商業模型。而傑夫希望拉吉夫把更多的時間放在與集團的經銷商建立關係上,因為這是傑夫最基本的銷售策略,而且他認為拉吉夫沒有盡到一個銷售應盡的職責。所以每次他們進行討論時,談話都會陷入僵局。而傑夫並不知道他的老闆正是很擔心他處理不好這樣的團隊問題。
此外,老闆很不滿意他經常忽略公司的重大舉措,因為他的疏忽,那些品牌公司和相對應的職能機構都未能及時地獲取資訊並參與進來。一開始,傑夫的老闆對於他這種特立獨行的辦事方法還比較有耐心,因為他的行動還比較果斷。但現在老闆很不確定他是否能夠適應這個變化莫測的環境。利用過去的經驗,傑夫在印度尼西亞的任務中也獲得了一定的成績。但是電子商務活動需要領導者們學會把所有的事情都歸入營銷的範疇,例如,要學會如何直接用網路來宣傳品牌資訊。但是傑夫還是繼續他之前的做事方法,而不管公司其他人的意見。
不出意料,他所帶領的團隊沒有再取得更多令老闆滿意的成績。傑夫不斷地干涉下屬們的工作細節,而這正是阻礙團隊發展的原因。領導者培訓指導老師馬歇爾?戈德史密斯(Marshall Goldsmith)開玩笑地把這種微觀管理行為形容為“讓自己在團隊裡過於有價值”(Add Too Much Value)。傑夫希望老闆能給他分派新的任務,但不幸的是,正是他自己讓自己變成了團隊裡不可缺少的一部分,以至於沒有其他人能接任他的職位。下面讓我們來分析一下傑夫是如何讓自己陷入能力陷阱的。
我們很樂於去做那些我們擅長的事,於是就會一直去做,最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多,就越擅長,越擅長就越願意去做。這樣的一個迴圈能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣,我們被它深深吸引,因為我們的快樂和自信都來源於它。它還會讓我們產生誤區,讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事,所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經跟我說的,要跳出這樣一個迴圈是很難的一件事。他說:“我得罪了很多人,因為我與他們常常就需要先處理什麼事情的問題發生爭執。而後來我漸漸明白了:你忙於做你喜歡的以及你認為重要的事,這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己,我想做這個嗎?我應該去做但是可能永遠不願意去做。