近期，《財資中國》專訪了伽藍（集團）股份有限公司財務總監石興國。他介紹瞭如何根據業務需求構建價值創造型的財務管理體系，以及明確財務共享在集團企業財務管理體系中的定位和作用，發揮財務共享服務的真正價值。石興國，伽藍（集團）股份有限公司財務總監
財務管理的目標是以客戶為中心，將業務迴圈中的資訊進行提取、挖掘、加工、分析、展示，輸出內部控制報告和外部報告，支援企業的管理迴圈，進而支援企業的經營決策分析，為企業創造價值。在降低執行成本的同時，受到實現企業價值最大化目標的驅使，財務管理的組織架構必須能夠隨著企業發展及時調整，從而建立全價值鏈的財務管理體系
根據業務需求，構建價值創造型財務管理體系石興國提出，財務體系從傳統意義上包括核算、預算、分析、內控和資金管理，建立價值型財務體系需要凸顯各個財務模組的價值，形成貫穿全過程的價值鏈。具體而言，可從以下幾方面著手。
就體系搭建而言，核算是企業財務管理的支撐，是企業財務最重要的基礎職能之一。首先，核算是用價值的方式記錄企業經營過程、反映經營得失、報告經營成果，是對業務活動的如實反映，因此要熟悉業務模式，讓財務滲透到業務活動中。其次，核算作為規則性極強的工作，一定要建立規範的核算體系，在展開核算工作之前需要規範核算專案，在核算管理過程中需要統一會計科目項，在此基礎上實現核算資料口徑統一，強化資料的可比性和準確性，從而大大提升財務效率。
預算作為落實企業戰略的具體行動方案，是一種規劃工具，可以幫助公司實現短期和長期的目標。預算編制應強調現金流和成本控制。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤可能轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅要關注利潤，還要關注未來和效率，為此預算編制必須強調未來現金流的準確預測以及降低成本費用的意識。全面預算管理涉及每一個業務部門，資金規劃、費用規劃和利潤目標等都需要預算，因此預算分析報告一定要結合具體的業務情況來分析。
如果說預算是從基礎資料中提煉出指標，那麼分析就是從指標中勾勒出規律。從有規律的起點指標看指標的走勢和規律，從規律中發現異常點，再將定量的異常點轉化為定性的問題點，這就是對財務管理的巡視過程，也是分析的價值所在。財務價值增值的創造點在於延伸部分，財務要成為業務夥伴的根本途徑，是基於資料的分析和預測將財務資料轉化為對商業決策有價值的建議。例如在沒有新的業務大幅度擴充套件的情況下，可以利用歷史資料為後續發展提供前瞻性指導。4.基於流程不斷健全內控體系，保障財務管理。
健全的財務內控體系是企業財務管理的保障，涉及企業內部的各個部門，需要結合企業的戰略定位、企業需要以及生產經營活動的特點，而外部機構無法深入瞭解企業內部情況，所以建立內控體系不能寄希望於諮詢公司，自然也不適合放在財務共享服務中。審計部或風控中心的財務人員一定要充分熟悉業務，基於公司實際經營情況，考慮成本效益原則，從業務流程導向原則出發，在前期梳理業務流程，明確關鍵控制點，結合具體業務流程形成相對完善的財務內控體系。5.基於風控謹慎把握資金管理。
石興國說：“伽藍集團的投融資業務比較少，所以目前的資金管理體系仍處於初級階段。”第一，伽藍集團採取“先款後貨”的銷售模式，對經銷商和客戶要求先打款才能發貨，保證了賬上有充足的現金流，因而不需要融資。第二，伽藍集團創始人有財資背景，對風險性的投資比較謹慎，主要有一些直接的生產性投資。
近期，《財資中國》專訪了伽藍（集團）股份有限公司財務總監石興國。他介紹瞭如何根據業務需求構建價值創造型的財務管理體系，以及明確財務共享在集團企業財務管理體系中的定位和作用，發揮財務共享服務的真正價值。石興國，伽藍（集團）股份有限公司財務總監
財務管理的目標是以客戶為中心，將業務迴圈中的資訊進行提取、挖掘、加工、分析、展示，輸出內部控制報告和外部報告，支援企業的管理迴圈，進而支援企業的經營決策分析，為企業創造價值。在降低執行成本的同時，受到實現企業價值最大化目標的驅使，財務管理的組織架構必須能夠隨著企業發展及時調整，從而建立全價值鏈的財務管理體系
根據業務需求，構建價值創造型財務管理體系石興國提出，財務體系從傳統意義上包括核算、預算、分析、內控和資金管理，建立價值型財務體系需要凸顯各個財務模組的價值，形成貫穿全過程的價值鏈。具體而言，可從以下幾方面著手。
1.基於規範建立核算體系，提升財務效率。就體系搭建而言，核算是企業財務管理的支撐，是企業財務最重要的基礎職能之一。首先，核算是用價值的方式記錄企業經營過程、反映經營得失、報告經營成果，是對業務活動的如實反映，因此要熟悉業務模式，讓財務滲透到業務活動中。其次，核算作為規則性極強的工作，一定要建立規範的核算體系，在展開核算工作之前需要規範核算專案，在核算管理過程中需要統一會計科目項，在此基礎上實現核算資料口徑統一，強化資料的可比性和準確性，從而大大提升財務效率。
2.基於業務制訂預算編制，實現降本增效。預算作為落實企業戰略的具體行動方案，是一種規劃工具，可以幫助公司實現短期和長期的目標。預算編制應強調現金流和成本控制。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤可能轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅要關注利潤，還要關注未來和效率，為此預算編制必須強調未來現金流的準確預測以及降低成本費用的意識。全面預算管理涉及每一個業務部門，資金規劃、費用規劃和利潤目標等都需要預算，因此預算分析報告一定要結合具體的業務情況來分析。
3.基於資料進行分析預測，提供前瞻指導。如果說預算是從基礎資料中提煉出指標，那麼分析就是從指標中勾勒出規律。從有規律的起點指標看指標的走勢和規律，從規律中發現異常點，再將定量的異常點轉化為定性的問題點，這就是對財務管理的巡視過程，也是分析的價值所在。財務價值增值的創造點在於延伸部分，財務要成為業務夥伴的根本途徑，是基於資料的分析和預測將財務資料轉化為對商業決策有價值的建議。例如在沒有新的業務大幅度擴充套件的情況下，可以利用歷史資料為後續發展提供前瞻性指導。4.基於流程不斷健全內控體系，保障財務管理。
健全的財務內控體系是企業財務管理的保障，涉及企業內部的各個部門，需要結合企業的戰略定位、企業需要以及生產經營活動的特點，而外部機構無法深入瞭解企業內部情況，所以建立內控體系不能寄希望於諮詢公司，自然也不適合放在財務共享服務中。審計部或風控中心的財務人員一定要充分熟悉業務，基於公司實際經營情況，考慮成本效益原則，從業務流程導向原則出發，在前期梳理業務流程，明確關鍵控制點，結合具體業務流程形成相對完善的財務內控體系。5.基於風控謹慎把握資金管理。
石興國說：“伽藍集團的投融資業務比較少，所以目前的資金管理體系仍處於初級階段。”第一，伽藍集團採取“先款後貨”的銷售模式，對經銷商和客戶要求先打款才能發貨，保證了賬上有充足的現金流，因而不需要融資。第二，伽藍集團創始人有財資背景，對風險性的投資比較謹慎，主要有一些直接的生產性投資。