在《組織行為學》一書中，定義了幾種不同型別的管理者，例如有效的管理者就是工作績效和下屬滿意度比較好的，成功的管理者則是在組織中晉升速度較快的。

而這兩種型別的管理者在管理活動上的時間分配是截然不同的，有效的管理者內部溝通時間佔了最大的比例，而成功的管理者則是花了較多的時間發展社會關係。

這個值得我們去仔細思考。

我會認為，有效的管理者還是傾向於既有思路的落實執行，而成功的管理者則是傾向於思維的碰撞開拓。既有的思路能夠執行好落實好，已是相當不錯的管理者，但是一個工作的管理思路是什麼？發展思路是什麼？這並非天生地長，天才靈光乍現產生，是在不斷的社交活動中積極的交換思想得到的。

有效的管理者，甚至還談不上有效的管理者，他們的思維模式會更侷限於具體，會傾向於做已知的、已有的事情，一直會這樣想，手頭上事情這麼多都做不完，手下也沒有能完成這些任務的人，哪有時間出去玩啊，這樣，他就沉溺於現有事務中，無法跳出來看，下屬也無法獲得較充足的成長空間，下屬也養成了只做事情的習慣。這樣，一級級下來，不用想晉升了，只想著基於現有無法擴充的資源就做手頭這些事情就好了。一個穩健發展的公司，擁有有效的管理者就夠了，因為已有的思路已經夠用了，只要執行好就行了，但實際上我覺得沒有所謂的只想穩健發展的公司。

成功的管理者，他積極去拓展社會活動，有時甚至簡單的看，貌似還和本職工作無關呢，但是什麼是社交，社交的收穫是什麼？是不經意間的思想碰撞，思路啟迪獲得的，而能夠不斷找到合適的人進行思想碰撞都是需要不斷的對外聯絡，積極發展社會關係的。所謂的社會關係發展，如同焦叔說的，光在辦公室裡開會能發展出什麼來呢？要換個地方，喝茶，吃飯，喝酒，得讓別人認可你，並且放開了，後續才有機會聊出火花。為什麼和內部人打交道和外部人打交道截然不同？內外真的有別，如何讓別人，非物質利益捆綁在一起的陌生人能夠逐步相互認知並願共享資訊思想，並非易事。成功的管理者是透過不斷的社交活動進行公司的品牌營銷並不斷帶來發展新思路的。當然，也存在蠢笨的社交活動者者，交流了半天啥思路也沒有，只是人云亦云。

不知道你說的“有效的管理者”，這有效指的是哪方面的。

我就姑且認為你說的是工作效率吧，說一下我的經驗吧。

要提高工作效率，對下屬員工的瞭解和把控必需很到位。由於個人精力的緣故，從資金效益最大化的方面考慮，直接下屬的人數以8個人最為合適，最多不要超過12人，否則你的精力會崩潰的。

同理，你的下屬的直接下屬也應當在8-12人的範圍，這樣整個團隊才可以達到最有效的工作。