昨晚有幸與國內某便利店的大佬一起晚宴，他說在中國目前的便利店，盈利的只有2家。一個7-11，一個南方的，其他都虧損。

便利店正受到更強烈的衝擊，就是社群團購。

不僅僅是供應鏈的競爭了，競爭直接升級為客戶在空中被截胡了。

當然不是了，現在便利店行業的競爭十分理解，除了開店能力和供應鏈，服務要更重要。顧客越來越注重體驗式購物，要是你的服務不到位，不能提供一個舒適的購物空間，其他方面再好也無法彌補。

隨著越來越多的大型商超向著社群店的轉型，線上店鋪也不斷往線下開店，小便利店的競爭會更激烈。總之，商家都在想方設法包攬客戶所剩不多的最後一點勞動力。

跑馬圈地式的開店只是品牌覆蓋的開始，最後還是拼的是資金。誰先燒錢燒的肉痛了誰就先出局。

便利店是近幾年發展最快的零售業態，快是因為到了便利店爆發的成熟期，並且現在便利店正在風口上。真正的便利店，其能力是由多方面構成的，開店能力和供應鏈只是其中兩個環節，相對來說供應鏈價值更大。事實上，開店能力和供應鏈只是競爭的表象，便利店之爭還有其他方面。一、開店能力僅代表了便利店的拓展能力、標準化程度和資本實力，不代表其他競爭力

零售的資本時代，對一個行業的評判往往都是看其規模有多大，發展的夠不夠迅猛。但這個並不能說明便利店處於這樣的態勢，就是其核心競爭力。開店能力其實是資本、標準化和規模化的綜合體現，不代表運營能力高低。

便利店是連鎖業態，如果標準化模式建成，其必然走上連鎖規模化的路子，委託加盟、特許加盟、直營店都會同步發展。由於便利店處於風口期，很多品牌都在實施擴張策略，便利店變得越來越多。但市場上房屋物業租金也隨之水漲船高，具有區位和消費基數的優質資源變得稀缺，這種現象反倒成了，便利店之爭是開店多少的競爭，這是誤判。另外，一些便利店品牌並不具有強運營能力。

便利店本質是提供服務的零售業態，前臺商品是服務重要地組成單元，規模化和運營能力較強的品牌便利店，也都會進行原創商品自研發，這些從後臺體現就是供應鏈能力。供應鏈是便利店的核心能力之一，這個能力並不體現在對標準商品地整合上，比如可樂和雀巢這些每家都有的商品供應鏈，因為太簡單太基礎。

而供應鏈能力是包括物流、配送、DC加工商品的環節上，競爭差異化商品地整合方面，而這些卻是很多便利店品牌不具備的，這是一個體系化運營能力，不是表面上的競爭。 因此，便利店之爭從何而來？其實是全鏈條運營的重要環節。

不可否認開店能力，也就是連鎖規模化和供應鏈能力，是便利店競爭力的重要環節。但也正因為如此，加之這個時代吃快餐的思維方式，往往是很多人只看見哪一個板塊的重要性，而忽略和缺乏系統性思維。這種現象甚至比較普遍，因此除了市場原因，很多便利店經營的並不好。

便利店地競爭取決於服務體系構建、商品結構組織、SOP標準化運營、供應鏈及物流能力、經營模式定位、原創商品的研發和汰換、資訊系統管控等多個環節。另外在這個時代，社群運營和社交化裂變等也都是必不可少的。從現在到將來，服務業務在便利店經營中，佔比會越來越高，包括餐飲、社群服務、異業聯盟等等。

我與便利店、商超等連鎖行業接觸較多，深知許多人對便利店的認知是不足的，缺乏知識體系的構建，看中眼前忽略長遠目標。甚至有些就是為了那些現金流報表，這些都是做不成的。最後，便利店的競爭是系統性的，7-11做成全球老大，羅森和全家等在國內發展的也不是很快，都不是因為沒有開店能力和供應鏈不夠強。而開店多的卻往往是國內的品牌，甚至其周邊零售業態供應鏈能力都不弱，但只要你一看店鋪，就會覺得它做不好。