對企業而言，現金流是企業的命脈，各行各業的企業，無論規模差異、管理不同，都極其重視流動性的管理。不少企業往往是由於現金流的不足和斷裂導致企業經營困難甚至倒閉。

中國的企業資金管理整體水平在提高，同時明顯多級分化。第一類中小型企業的業務需求少，管理基礎差，基本只是滿足日常現金管理的需求。第二類大中型國企、民企受體制和傳統的影響，很多在延用資金預算的管理模式，相對僵化，不適應現代企業管理的需求。近年來，它們的資金管理水平也在快速提高中。第三類是跨國企業的國內公司。由於垂直資金管理體系的剛性要求，藉助母公司的管理規則與方法，這類企業的資金管理水平是最好的，也是國內企業學習的物件。在資金管理的各個模組中，資金規劃與風險管理是差距最大的板塊。

下面我舉幾個名企資金管理成功案例，供參考。

中國石油自1994年開始推行資金集中管理，1995年成立中油財務公司，一直專注於資金集中管理體系建設。自此便依託財務公司持續深入推進集團公司資金管理工作，1999年推廣油款封閉執行，隨後以收支兩條線的模式實現人民幣資金集中管理，2004年獲批試點集團境外資金集中管理。到2009年提出建立大司庫之時，中國石油推行資金集中管理已有15年曆史，採取了資金結算中心、財務公司、油款封閉執行、“資金差額集中——資金全額集中”收支“兩步走”、境外資金集中管理、債務集中管理等6大措施。

京東集團資金管理部下設資金業務部、資金共享中心、海外業務部、資金分析部、資金運營部、銀行業務部、融資管理部，並制訂了清晰的業務職責和流程。在此管理框架下，各職能板塊各司其職，又環環相扣，確保資金穩健運營，強化資金分析規劃，實現集團資金管理集中化、精細化與流程化，以此致力於形成京東集團業務高速增長的資金基礎。

藉助自身技術研發優勢，京東集團自主開發了完整的資金管理系統，連線集團各業務系統與各大銀行收付平臺，能夠支援萬億元的交易規模，確保高效與準確的日常資金運營。同時，配備專業的系統模組研發和運維人員，確保系統功能的拓展能夠跟上業務發展的步伐。

新奧集團設計了一套完備的財務體系，包括財務審計委員會、財務管理部門、財務共享中心及財務公司，這些相互獨立又互相協同制約的頂層設計保證了財務戰略有效嵌入集團戰略和業務經營中，管控風險的同時提升了管理生產力和財資力，助推集團產融結合和戰略的實現。

財務公司作為集團產融結合的重要產物，有利於推動集團戰略實現，已經被大型集團企業推廣，並在新時代下被賦予新的內涵和使命。新奧財務公司堅持“依託集團，服務集團”的宗旨，充分發揮集團公司的結算平臺、資金管理平臺、籌融資平臺功能，加強集團資金集中管理，提高資金效能，助推集團產融結合和戰略實現。

資金管理核心就是流動性管理，主要是資金結算、資金預算（資金計劃）、融資信貸、授信、資金池管理、票據池管理，以及與外圍系統的對接，主要是ERP與OA.

做好資金管理，首先需要一個有效的資金管理系統來支援，市場上有很多成熟的供應商提供資金管理系統，但系統歸系統，能否有效使用是另外一回事。在一開始的系統建設上就要做好充分的業務調研，做好長期的系統建設規劃，並分步實施，切記一開始大而全，那樣很容易把系統建設搞得一塌糊塗。最好一開始就實現四個目標：統一的結算平臺，資金池，資金計劃，ERP/OA系統的對接，後續再逐步實現融資信貸授信票據等方面的管理。