深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前留給我們的深刻治理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在澆灌造福成都平原。為什麼？ 李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的聰明和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用於我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供給商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。 我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們治理最佳化的阻力。什麼是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不最佳化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部治理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續的改良我們的治理。面對金融危機，要有治理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。治理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在治理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則：果斷反對完美主義，果斷反對繁瑣哲學，果斷反對盲目的創新，果斷反對沒有全域性效益提升的區域性最佳化，果斷反對沒有全域性觀的幹部主導變革，果斷反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，果斷反對沒有充分論證的流程進行實用。 我們不要忌諱我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司雖然這些年已從粗放的運作有了較大的進步，但面對未來市場發展趨緩，要更多的從治理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。 西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們20年來有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們為什麼成功，以後怎樣持續成功。再將這些治理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與把握並善用之，培養各級幹部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的治理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的治理，水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。 我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行治理的方法雖然在弱化，但以流程化治理的內涵還不夠豐富。流程的上下游還沒有有效“拉通”，基於流程化工作物件的治理體系還不很完善，組織行為還不能達到可重複、可預期、可持續化的、可值得信賴的程度，人們還習慣在看官大官小的指令來確定搬道岔，以前還出現過可笑的工號文化。 工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門牆有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化治理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。 面對未來的風險，只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，治理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。聰明的光輝，將千秋萬代永不熄滅。
深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前留給我們的深刻治理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存，而都江堰仍然在澆灌造福成都平原。為什麼？ 李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的聰明和道理，遠遠超出了治水本身。華為公司若想長存，這些準則也是適用於我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪慾，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供給商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。 我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們治理最佳化的阻力。什麼是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。但市場競爭，對手優化了，你不最佳化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部治理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續的改良我們的治理。面對金融危機，要有治理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。治理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。在治理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則：果斷反對完美主義，果斷反對繁瑣哲學，果斷反對盲目的創新，果斷反對沒有全域性效益提升的區域性最佳化，果斷反對沒有全域性觀的幹部主導變革，果斷反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，果斷反對沒有充分論證的流程進行實用。 我們不要忌諱我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。公司雖然這些年已從粗放的運作有了較大的進步，但面對未來市場發展趨緩，要更多的從治理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。 西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們20年來有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們為什麼成功，以後怎樣持續成功。再將這些治理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與把握並善用之，培養各級幹部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的治理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的治理，水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。 我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行治理的方法雖然在弱化，但以流程化治理的內涵還不夠豐富。流程的上下游還沒有有效“拉通”，基於流程化工作物件的治理體系還不很完善，組織行為還不能達到可重複、可預期、可持續化的、可值得信賴的程度，人們還習慣在看官大官小的指令來確定搬道岔，以前還出現過可笑的工號文化。 工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門牆有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化治理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。 面對未來的風險，只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，治理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪。聰明的光輝，將千秋萬代永不熄滅。