導語:一個優秀的主管要做的，不是事必躬親，跑前跑後，而是組織、培訓、協調、監督。把所有的例行工作全部分派給同事，而主管本身只負責協調、溝通，平時有空喝茶看報，這是主管的理想情境。說起來挺另類，相信大多陣列織的主管都不是這樣，而對於大多數身為部屬的人，如果你的主管平日喝茶看報，無所事事，你們一定會群起而攻之。其實這說的是一個理想的組織環境，一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬，這樣的團隊一切都井然有序，保質保量完成任務。有這樣的團隊，主管不喝茶、看報還做什麼?只可惜，大部企業組織都不是如此。強的是主管，弱的是部屬，亂的是組織。而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了，把團隊作業能力凝聚了，也把組織績效提升了，很快地，他就會升遷到一個更高的職位，又開始了另一個暗無天日的混亂階段，“彼得原理”的魔咒永遠跟隨著他。這裡要談的不是“彼得原理”，也不是組織管理，而是主管。主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問得很好，這是我最常遭遇的問題。一個小公司，通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管，他擁有專業技術，可是沒有管人的經驗，也未必有好的部屬，好的團隊，往往一升為主管之後，就是悲劇的開始。這時候，“喝茶、看報”就是檢查主管好壞的標準，如果一個主管每天忙得不可開交，連喝茶看報的時候都沒有，他肯定不會是好主管。主管該做的第一件事就是團隊管理，也就是讓每一個人各安其位，努力做事，並且能協調合作，完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法，就是自己努力做事，而部屬卻無所事事，甚至“濫好人”似地把部屬寵上天，一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位，可能已經不錯，那是你祖上積德;也可能混亂不堪，這是常態，也是考驗主管能力的時候。如何重新設計流程，改善制度，讓團隊達成最高的效率，決定了你是一個傑出還是平庸的主管，也決定了部屬對你尊敬的程度。
導語:一個優秀的主管要做的，不是事必躬親，跑前跑後，而是組織、培訓、協調、監督。把所有的例行工作全部分派給同事，而主管本身只負責協調、溝通，平時有空喝茶看報，這是主管的理想情境。說起來挺另類，相信大多陣列織的主管都不是這樣，而對於大多數身為部屬的人，如果你的主管平日喝茶看報，無所事事，你們一定會群起而攻之。其實這說的是一個理想的組織環境，一個熟練而能幹的主管和一群訓練有素、團隊功能良好、向心力強的部屬，這樣的團隊一切都井然有序，保質保量完成任務。有這樣的團隊，主管不喝茶、看報還做什麼?只可惜，大部企業組織都不是如此。強的是主管，弱的是部屬，亂的是組織。而一旦能力強的主管花了很多時間把部屬訓練好了，把團隊作業能力凝聚了，也把組織績效提升了，很快地，他就會升遷到一個更高的職位，又開始了另一個暗無天日的混亂階段，“彼得原理”的魔咒永遠跟隨著他。這裡要談的不是“彼得原理”，也不是組織管理，而是主管。主管是什麼?主管該做什麼?什麼樣的主管是好主管?問得很好，這是我最常遭遇的問題。一個小公司，通常是把一個在某種專業領域有好成績的工作者升為主管，他擁有專業技術，可是沒有管人的經驗，也未必有好的部屬，好的團隊，往往一升為主管之後，就是悲劇的開始。這時候，“喝茶、看報”就是檢查主管好壞的標準，如果一個主管每天忙得不可開交，連喝茶看報的時候都沒有，他肯定不會是好主管。主管該做的第一件事就是團隊管理，也就是讓每一個人各安其位，努力做事，並且能協調合作，完成公司所賦予的任務。相對的錯誤做法，就是自己努力做事，而部屬卻無所事事，甚至“濫好人”似地把部屬寵上天，一個嬌生慣養的團隊是絕對不能打仗的。主管該做的第二件事是建立制度、設計流程、訓練部屬、累積知識與經驗。你所接手的單位，可能已經不錯，那是你祖上積德;也可能混亂不堪，這是常態，也是考驗主管能力的時候。如何重新設計流程，改善制度，讓團隊達成最高的效率，決定了你是一個傑出還是平庸的主管，也決定了部屬對你尊敬的程度。