人力資源宏觀說尖銳問題是人力資源的組織架構變革。根據歷史的發展人力資源的組織架構變革就是生產力的革命。是一個比較宏觀的命題。

微觀上現階段就是人崗匹配問題。招到合適的人才，匹配到相應的崗位。規劃職業的發展路徑。

簡單梳理回覆一下您的問題，當前人力資源管理的整體現狀與問題！

①兩極分化嚴重，一些著名企業已實施人力資源戰略管理，而中小企業的人力資源管理依然停留在傳統人事管理水平上。②人力資源管理人員專業程度不高或缺乏經驗，大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至依然是按照傳統人事管理模式進行操作。③缺乏清晰的人力資源戰略及規劃。④未建立基於人才價值本位的選拔與用人機制，人才缺乏或流失嚴重。⑤資訊科技在未得到充分利用，人力部門仍忙於日常事務。⑥未深入人力資源管理的本質領域，只是在一些操作層面徘徊，未能發揮人力資源管理真正巨大的作用價值。

一、從人事管理到人力資源管理轉變的標誌

² 分管人事的是副老總，老總親自過問人事工作；

² 人事工作預算、投資增加；

² 派能力強的人管理人事部門，發言權增大；

² 重視培訓；

² 人力資源管理部取代人事部；

² 新的觀念被接受：“以人為本”、“人本管理”、“人是企業最寶貴的財富”、“有了一流的人，就會有一流的企業”等。

二、華人力資源管理的四個階段

中國企業的人力資源發展大致分為四個遞進階段，即人事管理→人力資源管理→戰略人力資源管理→人才管理。由於眾所周知的原因，中國企業的人力資源管理還處於“小學階段”。絕大多數企業把人力資源管理當成行政管理，還不認為是戰略或夥伴關係。總的說來，中國企業人力資源還處在跟著感覺走的階段，缺少正式的評估工具，幾乎都是東拼西湊，沒有真正理解人力資源是一項系統工程。所以，中國的人力資源還有很長的路要走。

1、人事管理

九十年代以前，“人”被看作檔案來管理；人事部門僅是一個“辦手續”的部門，是個瑣碎次要的部門；工作內容包括日常考勤、工資發放、辦理離職、退休、離休等。人事部門是一個不折不扣的事務性部門，HR充其量是一個高階辦事員，並無人力資源專業化的要求。

2、人力資源管理

1993年，華人民大學勞動人事學院率先將人事管理專業改為人力資源管理專業，中國開始從人事管理轉向人力資源管理，並經歷了一個快速的發展、創新和變革期。該階段，人力資源管理強調以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。此時人力資源管理的各個模組開始建立，例如：招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模組之間的關係呈現相互獨立狀態。

3、戰略人力資源管理

2000年以後，戰略人力資源管理開始走入大家的視線，人力資源管理者進入了高層管理團隊，而人力資源管理則直接融入組織戰略的形成與執行過程，人力資源部逐漸成為業務部門的戰略合作伙伴，其目標是支撐公司戰略的實現。人力資源管理工作的業務範疇增加至組織設計、招聘管理等，併成為提升員工滿意度與敬業度的中心部門。人力資源副Quattroporte是這一階段的鮮明標記。這一階段，對HR的專業性要求大幅增加，大量的學校開設人力資源課程，人力資源管理諮詢也蓬勃發展。

在該階段，有兩個鮮明的特徵：一是HRM已被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了戰略制定的過程中，並且負責透過制定和調整HR的管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。二是，組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰略相結合。簡而言之，就是組織戰略導向型的HRM——不同的戰略應採取不同的HRM，不同的戰略發展階段應採取不同的HRM，即HRM要考慮組織的戰略環境和文化。

這個問題我還是深有體會，有一定發言權的。

第一，對於大企業來說，人力資源的突出問題是人浮於事，各種人力工具方法流於形式，解決不了人的根本能動性這個核心問題。

第二，對於中型企業來說，人力的突出問題是優秀人才短缺，有能力的留不住，沒能力的留著也是混口飯吃，勞資雙方都很困惑。

第三，對於小微企業來說，人力的突出問題是對人的濫用，能幹的累死，不能幹的閒死，最後在人才保障上得不償失。