傳統的等客上門惰性以及養成新零售的思維和觀念還沒有轉變過來，在網際網路的運用方法和對未來的預測上太多的不確定性。想改變又覺得看不到未來。看不到未來就覺得沒有未來。這就是他們的痛。

其實，與其叫做“實體轉型網際網路”不如叫“網際網路+”更合適，實體與網際網路電商任何一方是永遠不會分開而獨立的。電子商務在銷售中便捷，靈活、成本低，輕庫存、多SKU等幾大方面優勢，最重要的是在線上有近十億的潛在顧客，網上購物已然從趨勢變為常態，實體商家開始順勢而為，但不少商家感到“痛苦”，“痛”在何處？

首先，平臺沒選對。當下主流的的未必適合你所做的行業，你看別人開了家淘寶店很賺錢，殊不知，別人做的是易購易運輸生活日用品，你做的是工業品，放淘寶上會有好銷路？所以，一定要對自己的產品或服務有清晰的定位，適合什麼平臺。

其次，存在一個誤區就是：電商只為增加銷售。增加銷售是做電商的重要目標之一，但絕不是唯一。傳統企業主應當認識到電商至少具有五大價值，即增加銷售、降低成本、增加服務價值、線上品牌拓展、增強與顧客的交流互動。一心只為了增加銷量而忽略了其他價值勢必適得其反。

最後，線上線下過於分離，線下就是“等客上門”，線上就是“等顧客諮詢”，沒有有效的銜接或關聯。

綜上，選對平臺、綜合利用電商平臺以及線上線下相結合這三者很重要，以睡蓮商戶系統為例，睡蓮商戶系統是領先於科技前沿的實體商家實現轉型的有效的平臺，利用發票消費大資料、AI人工智慧生成消費者畫像，使商家輕鬆拓客引流，利用精準雷達定位，利用商家在當地線下凝聚人氣、形成好的口碑，並且透過“變促銷為報銷”成功連線商家的線上線下經營，線上贈送讓利增強消費者粘性、線下喚醒客戶養成索要發票的好習慣，消費者啟用發票商家還可以實現跨界收益！

傳統企業轉型做網際網路，具體的成果衡量要看它們所在的品類。

1、服飾鞋帽企業裡，能夠做的不錯的最好案例，可以說成功在天貓、京東上開了旗艦店，並且線上收入能夠超過線下門店收入，這已經是非常成功的案例了，但其實數量並不多。而且就算是成功轉型，線上線下兩條腿走路，生存狀況也未必能有多大的改善。線上雖然不用支付房租水電，但用於營銷的費用（實際上是購買電商平臺的通道費）並不會少多少，也是逐年攀升的過程，另外，因為沒有顧客到店購買，物流和退換貨的成本就高了很多，幾方相抵消，其實並沒有比原來的實體店模式好太多。只不過現在消費者習慣去天貓上買衣服，實體店的流量已大不如前，所以成功開啟線上旗艦店的公司算是生存無憂了。不過也有不信邪的傳統服飾企業，希望自己搞電商平臺，比如美特斯邦威等，曾經投資開設獨立的網路商城，但結局就是鉅虧退出，因為即無法培養使用者消費習慣，也無法從線下門店把流量到到線上，而且因為單體規模小，分攤到單位商品的成本就居高不下，總體來說非常不值得。所以，像美特斯邦威這樣產生鉅額虧損也就很正常了。

2、零售企業喊新零售已經很多年，喊的原因是因為電商的衝擊實在是太大了，在幾大電商巨頭的夾縫之中求生存，日子過的非常不好過。本土零售企業早年和沃爾瑪家樂福等洋品牌競爭的時候還可以透過不斷學習不斷最佳化成本來勝出，比如人人樂、永輝這些案例。但在電商時代，傳統企業和電商的效率根本就不在一個維度，學習和最佳化解決不了問題，最後連洋巨頭家樂福也不得不賣身退出中國，本土的零售企業，則不得不把自己賣給阿里，變現求退路了。

3、再以酒店集團為例，傳統酒店行業很早就受到攜程、藝龍等OTA平臺的打壓，逐步失去獨立品牌和議價能力，成為這些平臺的附庸。如果脫離這些OTA，大批中小酒店壓根就找不到客源，因為他們對消費者而言都是可替代的， 住這家和住那家沒有區別，唯一需關注的是地理位置和價格，而這個要素在攜程上輕鬆搞定。為了擺脫這種侷限性，很多大型酒店品牌開始自己建設預定和會員系統，透過積累的忠誠客戶，不斷最佳化會員服務形成穩定的回頭率，由此從自住平臺上持續不斷的獲得客源，逐步擺脫對OTA平臺的依賴。但是做成這種體系的品牌可以說非常少，很多品牌有自己的預定和會員系統，但使用效率並不高，穩定客源也無從談起了。

這就是傳統企業轉型網際網路各種各樣的痛。