供應商分類管理主要是便於採購機構的採購業務更加合法高效，根據採購機構的性質，一般依據一下幾個方面：

一是供應商所從事的領域或者說是專業，例如，公辦裝置、五金機具、大型家電、維修器材等，根據供應範圍分類;

二是根據資質，主要是質量認證體系，保密體系，高新技術體系等資質，合理適當分層次管理;

三是根據供應商的市場佔比以及大眾口碑等因素，進行分類;

四是根據供應商與採購機構或類似於採購機構領域的機構合作情況進行劃分;

五是要建立完整的供應商資料庫，專人管理，實時更新！

供應商分類是對供應商系統管理的重要一部分。它決定著哪些供應商你想開展戰略合作關係，哪些你想增長生意，哪些是維持現狀，哪些是積極淘汰，哪些是身份未定。

所以相應的，供應商可分為戰略供應商、優先供應商、考察供應商、消極淘汰、積極淘汰和身份未定供應商。

當然，在不同公司的分法和定義可能略有不同。例如臺資的華碩公司與美國的HP公司就很大不同。

1、戰略供應商，指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術複雜、生產週期長的產品，他們可能是唯一供應商。他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關係。

2、優先供應商，提供的產品或服務雖然可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但如果公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

3、考察供應商，一般是第一次提供產品或服務給公司，對其表現還不夠理解，於是給一年的期限來考察。考察完成，要麼升級為優先供應商，要麼降為淘汰供應商。

4、消極淘汰供應商，不應該再得到新的產品。但公司也不積極把現有生意移走。隨著主產品完成生命週期，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。維持相對良好的關係就更重要。

5、積極淘汰供應商不但得不到新生意，連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的例子。對這類供應商一定要防止“魚死網破”的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能採取極端措施，要麼抬價，要麼中止供貨，要麼績效變得很差。所以，在出手之前，一定要確保你的另一個供貨渠道已經開通。

6、身份未定供應商的身份未定問題。在分析評價之後，要麼升級為考察供應商，要麼定義為消極淘汰或積極淘汰供應商。另外，供應商分類的另一目的是公司內部溝通。例如新生意都給戰略或優先供應商，然後再考慮考察供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。

當然，在分類供應商時應該徵求別的部門的意見。但一旦決定，整個公司就應執行。再例如公司應該採用供應商清單上的供應商。而供應商清單則應基於供應商分類體系。當然，做為供應商管理部門，要確保各類供應商能達到公司期望。

要不，內部客戶的合理期望沒法滿足，現有的供應商政策可能沒法被執行。總之，內部溝通與制度的制定實施是同等重要。

採購人員如何將供應商進行分類管理呢？可以透過以下的分類進行管理：

1、按產品質量優次程度進行分類管理；

2、按供應商的配合程度進行分類管理；

3、按價格優勢程度（貴或便宜）進行分類管理；

4、按供應商的供貨規模大小，資質進行分類管理；

5、按供應商貨款期限長短進行分類管理。

至於採取何種方式進行分類，這個需要看你企業的需要，自己工作上的需要，看是以質量為上，還是價格為上，還是貨款期限為上，選擇一種最合適自己的方式就是最好的方式。

每一種分類管理，都是為了更好地配合自己的工作，提高自己的工作效率。

採購人員應該把供應商分為ABC三種類供應商，A類為公司戰略合作伙伴，負責供應精密核心配件，B類次之負責供應技術不是很高的配件，C類供應輔料沒有技術要求市場普遍產品，