商界和學界存在一個長期的爭論：專業化VS多元化。到底哪種企業戰略更好，一直以來莫衷一是，難有定論。任何戰略形式都要符合聚焦法則，即“協同使用所有資源以實現單一目標”。多元化企業戰略有單一目標嗎？有的。
多元化企業戰略的單一目標是什麼？
第一種單一目標是用多品牌主導一個品類。一些品類天然具有多個重要特性，主導一個特性並不能主導該品類，這時就要透過用多品牌戰略佔據這些特性，從而主導這個品類，這個品類就是聚焦的焦點。同一品類的研發、供應鏈、銷售等體系相近，優先在同一品類中推出新品牌，可以共用這些體系（非介面級配稱），增強規模經濟和範圍經濟，提高資源使用效率。
洗髮水有營養、柔順、去屑、草本等多個重要特性，寶潔公司透過推出潘婷、飄柔、海飛絲、伊卡璐等品牌佔據了全球70%的洗髮水市場份額。
空調有技術領先、省電、耐用、製冷快等特性，格力如果用多品牌戰略分別佔據這些特性從而主導空調品類，估計比董大姐用格力品牌做手機和能源車對企業與品牌更有利。
第二種單一目標是用多品牌主導一個抽象品類。當企業積累的資源較多，主導一個品類無法充分利用這些資源時，就要考慮用多品牌戰略主導一個抽象品類，抽象品類就是聚焦的焦點。由於同屬一個抽象品類，各品牌之間的銷售、供應鏈、生產等體系也會有相似之處，因此也可以共用較多非介面級配稱，增強規模經濟和範圍經濟，提高資源使用效率。
蘋果公司透過iPhone、iPad、iPod、Mac等品牌有力的主導了個人電子產品這個抽象品類。
歐萊雅集團透過赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、美寶蓮等品牌主導了美妝這個抽象品類。
第三種單一目標是用多品牌主導一個價值網。價值網是眾多上下游品類構成的商業生態，價值網就是聚焦的焦點。企業不能試圖主導原有的價值網，那意味著什麼都幹，既違反專業分工原則又挑戰多個品類的領導品牌，四面樹敵，失敗的機率極高。
克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中指出，企業如果做的是破壞性創新，就需要跳出原有價值網建立新的價值網，需要做與破壞性創新相關的多個關鍵業務。這屬於被迫什麼都幹，因為新價值網缺乏配套的專業化分工。
傳統中餐的火鍋，原來極度分散，專業分工極為薄弱，海底撈快速崛起後發現缺少配套的專業服務供應商，於是不得不自己做調料供應、食材供應鏈、人才培訓、IT系統開發等，並讓這些業務獨立，進入模組化創新階段，向整個市場提供服務，形成了面向終端消費者的品牌海底撈火鍋，面向其他餐飲企業的品牌頤海底料、蜀海供應鏈、微海諮詢、海海科技等，主導了火鍋品類價值網。
阿里建立淘寶後發現電商是破壞性創新，缺少網路支付和交易擔保等專業第三方服務，當時的傳統銀行不屑於為新興起的電商開發新服務，阿里被迫自己開發了支付寶、餘額寶理財、芝麻信用；為了有效分配流量，阿里又推出了阿里媽媽廣告業務；電商需要依賴現代化的物流服務，阿里為了扶持第三方物流，建立了菜鳥物流為第三方物流提供基礎設施，從而主導了電商價值網。
知其然更要知其所以然，我們看到海底撈和阿里的企業戰略是成功的，但一定要知道它們是不得已而為之，千萬不可盲目模仿。並不是賣冷鮮肉就一定要沿著產業鏈縱向擴張進軍農業、飼料、養殖、屠宰等領域，也不是做藥品就要圍繞藥品橫向擴張進軍包裝物、裝置、物流等行業，關鍵要看是不是破壞性創新，有沒有專業的服務商提供配套服務。
同一個價值網由於涉及多個不同的抽象品類，相互之間的共用配稱比較少，協同使用資源是如何體現的呢？協同效應主要體現在透過相互之間的交易降低交易費用。
這裡對交易費用簡單做一下解釋，我們要採購一項服務，由於我們與供應商之間不瞭解，相互之間的完全信任還沒有建立，我們就要多選幾家供應商進行比較、選定之後還要談判、簽訂合同、監督他是否履約、他的產品是否合格、他也擔心我們是否能按合同付款等等，這些都屬於交易費用。同一個價值網內的企業之間相互瞭解與信任，交易費用則會非常低。但是這種企業戰略也減少了企業家數量，弱化了競爭和創新，限制品類進化升級。幸好，網際網路讓大資料成了同一個價值網內企業之間的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導致創新減弱的影響。
商界和學界存在一個長期的爭論：專業化VS多元化。到底哪種企業戰略更好，一直以來莫衷一是，難有定論。任何戰略形式都要符合聚焦法則，即“協同使用所有資源以實現單一目標”。多元化企業戰略有單一目標嗎？有的。
多元化企業戰略的單一目標是什麼？
第一種單一目標是用多品牌主導一個品類。一些品類天然具有多個重要特性，主導一個特性並不能主導該品類，這時就要透過用多品牌戰略佔據這些特性，從而主導這個品類，這個品類就是聚焦的焦點。同一品類的研發、供應鏈、銷售等體系相近，優先在同一品類中推出新品牌，可以共用這些體系（非介面級配稱），增強規模經濟和範圍經濟，提高資源使用效率。
洗髮水有營養、柔順、去屑、草本等多個重要特性，寶潔公司透過推出潘婷、飄柔、海飛絲、伊卡璐等品牌佔據了全球70%的洗髮水市場份額。
空調有技術領先、省電、耐用、製冷快等特性，格力如果用多品牌戰略分別佔據這些特性從而主導空調品類，估計比董大姐用格力品牌做手機和能源車對企業與品牌更有利。
第二種單一目標是用多品牌主導一個抽象品類。當企業積累的資源較多，主導一個品類無法充分利用這些資源時，就要考慮用多品牌戰略主導一個抽象品類，抽象品類就是聚焦的焦點。由於同屬一個抽象品類，各品牌之間的銷售、供應鏈、生產等體系也會有相似之處，因此也可以共用較多非介面級配稱，增強規模經濟和範圍經濟，提高資源使用效率。
蘋果公司透過iPhone、iPad、iPod、Mac等品牌有力的主導了個人電子產品這個抽象品類。
歐萊雅集團透過赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、美寶蓮等品牌主導了美妝這個抽象品類。
第三種單一目標是用多品牌主導一個價值網。價值網是眾多上下游品類構成的商業生態，價值網就是聚焦的焦點。企業不能試圖主導原有的價值網，那意味著什麼都幹，既違反專業分工原則又挑戰多個品類的領導品牌，四面樹敵，失敗的機率極高。
克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中指出，企業如果做的是破壞性創新，就需要跳出原有價值網建立新的價值網，需要做與破壞性創新相關的多個關鍵業務。這屬於被迫什麼都幹，因為新價值網缺乏配套的專業化分工。
傳統中餐的火鍋，原來極度分散，專業分工極為薄弱，海底撈快速崛起後發現缺少配套的專業服務供應商，於是不得不自己做調料供應、食材供應鏈、人才培訓、IT系統開發等，並讓這些業務獨立，進入模組化創新階段，向整個市場提供服務，形成了面向終端消費者的品牌海底撈火鍋，面向其他餐飲企業的品牌頤海底料、蜀海供應鏈、微海諮詢、海海科技等，主導了火鍋品類價值網。
阿里建立淘寶後發現電商是破壞性創新，缺少網路支付和交易擔保等專業第三方服務，當時的傳統銀行不屑於為新興起的電商開發新服務，阿里被迫自己開發了支付寶、餘額寶理財、芝麻信用；為了有效分配流量，阿里又推出了阿里媽媽廣告業務；電商需要依賴現代化的物流服務，阿里為了扶持第三方物流，建立了菜鳥物流為第三方物流提供基礎設施，從而主導了電商價值網。
知其然更要知其所以然，我們看到海底撈和阿里的企業戰略是成功的，但一定要知道它們是不得已而為之，千萬不可盲目模仿。並不是賣冷鮮肉就一定要沿著產業鏈縱向擴張進軍農業、飼料、養殖、屠宰等領域，也不是做藥品就要圍繞藥品橫向擴張進軍包裝物、裝置、物流等行業，關鍵要看是不是破壞性創新，有沒有專業的服務商提供配套服務。
同一個價值網由於涉及多個不同的抽象品類，相互之間的共用配稱比較少，協同使用資源是如何體現的呢？協同效應主要體現在透過相互之間的交易降低交易費用。
這裡對交易費用簡單做一下解釋，我們要採購一項服務，由於我們與供應商之間不瞭解，相互之間的完全信任還沒有建立，我們就要多選幾家供應商進行比較、選定之後還要談判、簽訂合同、監督他是否履約、他的產品是否合格、他也擔心我們是否能按合同付款等等，這些都屬於交易費用。同一個價值網內的企業之間相互瞭解與信任，交易費用則會非常低。但是這種企業戰略也減少了企業家數量，弱化了競爭和創新，限制品類進化升級。幸好，網際網路讓大資料成了同一個價值網內企業之間的共用配稱，這就部分抵消了競爭弱化導致創新減弱的影響。