都很難，現在經濟不景氣，普通人都是一再壓縮消費，發達的網購，也分流了很大一部分消費者，我已經很久不逛超市了，買菜和日用品都是在買菜軟體上下單，30分鐘送貨上門，肉菜都比超市還新鮮，價格可能稍貴點，但是方便呀。所以我覺得超市應該改變傳統觀念，要麼把網購這塊做大，要麼轉型做一些網購辦不到的事情。

一開始到麥德龍，被它琳琅滿目的貨物所吸引，一開始，它還必須是企業註冊級別才能進行採購，到後面只要註冊都可以透過。麥德龍，一個做大宗商品的商城，只要你對食材的需要，這裡皆可以滿足你，所以我對麥德龍的印象是非常好的，但是可能隨著電商的衝擊，隨著經濟的疲軟，人們對於商場的商品的需求減少，對於電商的下單逐漸依賴，下單1小時圈子基本都可以到達，簡便了購物體驗，不需要扛著沉重的貨品回家，這或許就是應有的趨勢，不管麥德龍還是永輝，都希望經濟越來越好。加油，我的祖國

物美可以，麥德龍的基因裡沒有網際網路，物美挺過了網際網路衝擊，隨著阿里從線上到線下的收割熱點，所有存活下來的實體超市，只要有自己的互聯網布局，現在就是實體通路的收割季節！物美多點，盒馬淘寶，騰訊永輝，京東沃爾瑪，阿里大潤發…有樣學樣，掌握好自己的流量入口，還有什麼猶豫嗎？

物美以10億歐元，78億元人民幣的價格，控股了麥德龍中國，股份達到80%。麥德龍中國共有97家門店，其中47家是自持物業。可以說物美和麥德龍各取所需，皆大歡喜。從中也看到了物美的戰略雄心，出於對物美和張文中的一些認知，感覺物美此次對麥德龍的併購未來可期。

物美可以說失去了十年，但在張文中去年復出後大動作頻出，在南韓樂天瑪特退出中國後，物美接盤了華北地區21家樂天瑪特門店。截止去年，物美國內有1000餘家門店。

之後接管了鬧得沸沸揚揚的北京鄰家便利店，今年初又託管了華潤萬家北京大賣場，同時又入股了重慶百貨。物美還推出了基於新零售和資料化的多點Dmall，其是這次併購麥德龍的物美的核心能力之一。

今年上半年多點Dmall註冊會員達到了7000萬，越活1200萬，並且這是各大巨頭都在爭搶的生鮮電商板塊。物美這一系列的行動，足以說明其對未來的抱負。最大的動力是從張文中到物美，感覺都在憋著一股勁。

麥德龍在中國的25年，雖然並沒有完全做大，甚至一度水土不服，但近年一直保持了盈利增長，雖然增長率不高。

但這不是最重要的，麥德龍47家自持物業的門店，優質的供應商資源、B2B和B2C多到1700萬的會員，以及維護經營多年的餐飲酒店、企業食堂、貿易商等客戶，都有著很好的基礎。

麥德龍還有一個優勢，就是對產品質量的管控能力很強，這也是國內很多企業缺乏的。

麥德龍近些年也一直在構建自己的數字化渠道，但除了沃爾瑪，麥德龍和其他外資零售一樣，不是進展緩慢就是不適應，這也是與物美結合的重要原因。

物美雖然推出了多點Dmall，也打下了生鮮電商競爭優勢，邁出了數字化驅動的步伐，但在國內新零售非阿里即騰訊的大背景下，想要獨立走出自己的路並不容易，這考驗的不僅僅是雄心。

但從去年的資訊反饋來看，騰訊是多點Dmall的B輪融資投資方之一，雖然不能確定是否站隊騰訊，但起碼沒有排斥。

不過無論如何，新零售數字化也一定是融合式的，競購麥德龍最後剩下的就是永輝和物美，永輝也是騰訊的合作伙伴。

綜上所述，永輝和物美競購麥德龍，最後物美成了。從感覺上看永輝這些年在國內發展的很快，物美步伐較慢錯過了很多機會，但這不是決定因素。或許從麥德龍角度來看，物美的提升空間更大或者張文中的個人魅力更好，都說不準。而物美近一年多發展速度也很快，至於物美併購麥德龍後麥德龍行不行，從大勢上看，只會向好。