在解釋為什麼留不住95後之前，我們先看看，幾十年前，80後剛剛進入職場時，為什麼能留的住？

在2005年前後，北京的大學畢業生，大學畢業之後，出來工作的月收入大概是2000-3000，努力一點做銷售什麼的，一個月能拿到5000。

當時他們多苦啊，白天黑夜天天加班，地鐵還沒有那麼發達，需要天天擠公交，甚至直接睡在公司裡，大夏天沒有空調。當時大學生也是像現在年輕人一樣各種欺壓。

這個收入怎麼說呢？也就相當於大概工作一個月，收入能在北京買一平方米的房子。

好了，我們回到現實

現在的備件大學畢業生，畢業之後的平均月收入大概是5000元，碩士畢業的收入大概是7000元，努力點做銷售，一個月能拿到萬元。

現在他們也苦啊，白天黑夜加班，還被領導人說不是自己兄弟，996是福報，依然天天地鐵加公交，在職場被人各種欺負。

他們現在的收入，一年才能買的起北京一平方米的房子。

跳一跳，自己努努力，能夠得到的是希望；夠不到的就是絕望了！

你給一群有希望的人，想怎麼管理就怎麼管理；你現在問一群沒有希望的、佛系的人，怎麼原來的管理方法失效了，你怎麼不找自己的原因？

你們自己一代，享受了房地產帶來的財富增長這種巨量的福利，坑死了現在的90後、95後，然後還責怪為什麼沒法管，這能怪誰？

不止95後，其實很多70後，80後也想離職！為什麼他們不離呢？一方面是因為離開不一定會比現在好，並不是所有人都是能力比較強的，也有能力一般的，如果能力一般離開這家公司去到別的地方沒有變好，還要適應新環境，肯定沒有勇氣離職，在一個公司待得太久了已經沒有95後重新開始的那種勇氣了，另一方面很多70後80後已經有家庭了，身上揹著房貸車貸，就算這些都沒有還有父母孩子等等壓力。所以不要標榜95後怎麼樣怎麼樣，想辭職是所有員工的心聲，沒有人想要工作的，只是生活不允許，95後只是比70後80後的人多一點勇氣，至少還年輕，還可以重頭開始，也是在很多70後80後身上看到了未來的自己不想步後塵而已！

很多95後都是剛畢業的大學生，誰一開始進公司不是滿懷希望？但是現實是工作不是自己喜歡的拿到的工資還養不活自己，生存是最基本的保障，真的有很多公司五險一金不全，工資低得可憐。既養不活自己又不是自己的理想，誰可以一直堅持下去？希望在哪裡？離職的95後在那7個月估計每天都焦慮得失眠，領導者估計也不會知道。

在這個社會上，有堅持做自己喜歡的事的人，當然也會有做不喜歡的，能做自己喜歡的工作是一種幸福，至少在奔向理想的路上，這個年代工作那麼多，換工作只是沒有找到合適的，只要找到適合的，能在這個社會上有那麼一點價值，就是好的，事實上，很多95後也真的離開原公司找到了適合自己的工作。

海底撈懂事長說不和員工談工資的公司都是耍流氓，我們有理想的時候也要面對現實，我們面對現實了又和我們談理想！

這個問題應該問怎麼留住好員工，而不是留住95後，所有的員工看重的東西都一樣，95後當然也是一樣的，如果我們都家纏萬貫誰願意上班，上班就是為了生活，生活的更好！

我是95後，我相信人人都一樣，在一個公司上班久了，或多或少都會對公司有感情，就像和一個人相處久了就會不可能沒有感情一樣的！

如果我待在一個公司因為年輕沒有工作經驗我承認，工資低也可以，但至少基本生活能得到保障，我覺得在這裡待著能學到很多東西，我就願意，但是如果工資又低，每天干一些沒有意義的活，對自己的未來沒有幫助，那我肯定堅持不下去！

留住員工的辦法，不外乎4條：

1、高工資高福利，如果公司能做到，就沒這個問題了。

2、職務提升空間。有發展前景，有升值加薪的希望，畫個大點的餅。一般來講，職務提升空間，有點虛，未必能留住人。

3、能力提升空間。就是說，你有很多很強大的能力，能讓跟著你的人學到很多東西，他能一直學到本事，這就是管理者的本事。

4、洗腦。什麼企業文化、心態培訓、增加歸屬感，等等，這個是實在沒辦法了的辦法。

所以，一個管理者，想要留住95後員工，如果你自身沒有第三條那麼強大的本事，那就用第四條吧，儘量營造一個和睦的環境，能留多少算多少

我70後，三個月換了三份工作。酒店工程（萬能工）5年工作經驗，老闆只願意開2200元/月休2的工資。捨不得我走，又捨不得開工資，只想拖幾個月，把各專案維護完。果斷走人！

平均7個月換1份工作，說明職場的病態已經被越來越多的年輕人認可，

當年的80後多少臥薪嚐膽，忍氣吞聲的工作？

結果呢，忍辱的人有幾個成功的？ 不還是大部分自己出來創業。既然結果都是這樣。

90後思維是沒錯的，既然忍辱給不了我未來，那我要買賺錢，要麼開心，要麼有發展。

從1980年到現在，職場經歷了70、80、90三個階段的人群，其中70人群大部分受國企思想薰陶，且當時經商容易，如今要麼在國企養老，要買下海經商已成為老闆。

90後，最大的參照人群還是80後，既然80後參照70後的忍辱和創業大部分失敗。

那麼90後就會頻繁更換工作，不是現在年輕人不好好工作，換成誰都是這樣的。

也許將來職場健全了，每個公司都繳納五險一金，沒有拖欠工資，沒有亂扣工資，沒有開除大齡員工的現場，員工不說賺錢多少，至少都衣食無憂，後續的年輕人才能好好的工作。

首先，作為管理者要努力提高員工的公司的組織認同感，組織認同感對員工的影響是非常巨大的。組織認同感是一種對組織忠誠的最高階階段，可以說甚至超過了對組織忠誠的範圍，這意味著員工主動把自己提升到與組織同舟共濟的高度。換句話說，有認同感的員工及時在面對批評的時候也會極力維護公司和單位的聲譽，並願意為公司和單位在一定程度上犧牲自己的個人利益。當員工保護公司和單位利益併為公司目標奮鬥的時候，這種組織認同感還會得以加強。

組織認同感使得員工會提高自身的工作參與度，主要表現在幾個方面：

1、很少會離開自己的工作崗位或辭職

2、通常表現的比較出色

3、堅決支援公司的政策方針，並自覺的貫徹執行

4、會把公司當做自己的家，能充分發揮工作的主動性、積極性和創造性，從而提高績效

作為管理人員可以以下五點提高員工的組織認同感和工作參與度，從而留住優秀的員工：

1、真誠的關心員工的利益

2、為員工創造實現個人目標的機會

3、改善工作，是員工對自己的工作有更多的主動權

4、尋找機會及時主動獎勵員工

5、同員工一起設定目標，其中包括對員工有重要意思的個人事業的發展目標

90後是現在新興的企業支柱，他們對世界充滿好奇，喜歡嘗試各種新鮮的玩意兒，想要留住他們的話，需要企業讓他們去做讓他們自己覺得有意義和能夠讓自己有成就感的工作，比如讓95後和公司的老員工一起負責一個專案，讓95後主導，這樣既能讓他們的想法充分發揮，也能夠讓他們在一次次的專案後，覺得公司的發展空間還是比較大的。

阿里文化佈道官王建和說：在人人都是CEO的時代，要給年輕員工發3份薪水。

第一份薪水是財富薪水，你要讓他們掙到錢；

第二份薪水是能力薪水，他們要在你這裡收穫成長，感受幸福；

第三份薪水是價值薪水，就是你還要讓他們知道這份工作的價值是什麼。

這三份薪水一定要都達到，否則員工就留不下。

“一言不合就跳槽”，跳槽頻繁，是職場90後給企業管理者的共同印象，但其實一代人有一代人的壓力，每代人的思維方式也都不同，所以往往我們所貼的標籤不一定是對的。

想要更好地留住他們，管理者還是先想想該如何有效激勵吧。

一、員工激勵的“軟硬體”

1.硬體：晉升、收入

與朋友聊天。她說單位新換了校長，收入提高很多，就是“忙的死去活來。”

“看在錢的份上，你就忍了吧。”我打趣道。

“是的，如果再加十萬，我還可以更忙點！哈哈……”

職場激勵，金錢不是萬能的，錢若到位威力卻是大大的。

褚時健老人前幾天去世了。留下了大起大落的傳奇故事，也留下了堅守品質、務實創新的企業家精神。讀他的傳記，有段經歷讓我深有感觸。

講的是他掌管雲南玉溪廠後，透過引進技術，最佳化產品，兩三年後成功扭轉了菸草市場被洋菸一統江湖的局面，華人開始以紅塔山香菸為榮。

而捲菸廠何以逆襲？褚時健的一番話道出了玄機：

“ 你們幹8個小時，我就給你們8個小時的工資。幹12個小時，我就給你們14個小時的工資。那時候我們的資金不如人，裝備不如人，牌子不如人，只能沒日沒夜的幹。”

就這樣，工人熱情高漲。據不完全統計，18年裡，菸廠為國家創造利稅991億元。用褚時健的話說，他們一個廠貢獻了國家利稅的六千分之一。

多勞不僅多得，而且“多得”比例還要高於“多勞”比例。褚時健給予員工的，不僅是金錢激勵，更是對其勞動價值的充分肯定。而他收穫的，不僅是功成名就，更有員工的真心擁戴。

2.軟體：成長空間、歸屬、被尊重、開心愉快、價值體現

馬斯洛需要層次理論快被說爛了，而之所以如此，恰說明了該理論的接地氣。

心理學家認為，“需要”是個體行為最穩定的內在驅動力。

馬斯洛理論把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大需要。

惠而不費的激勵秘訣：

（1）目標激勵：制定符合員工體能的目標，本身就激起了員工的挑戰慾望。

（2）自主工作：大馬拉小車，和小馬拉大車一樣會消磨員工的積極性，最佳的激勵莫過於自我激勵，外部激勵只是催化員工的自我激勵。

（3）正向期待：羅森塔爾效應、期待效應也是一種心理暗示。

你期望什麼，你就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。

（4）認可部屬

--歸屬、尊嚴、價值的體現，來自他人的認可，這是部屬需要的激勵。

--最大的認可莫過於信任，最大的信任莫過於委以重任。

（5）高效表揚：會不會表揚比表揚次數更重要。

二、組織能力

1.員工思維

什麼是員工思維？就是員工願不願意。

我們可以想一想，自己的員工真的願意做這份工作嗎，他們是不是在發自內心的在做這份工作。

這就叫做員工思維，所以你要去真正的去了解員工，激勵他們發自內心的去做這份工作。那麼如何做到正確的激勵呢？

1.由外而內，把工資、獎金、股權上的獎勵給到位，在公司內部培養一個好的激勵氛圍。

2.由內而外，在榮譽、成就、價值和責任上給予員工明確的定位，給員工賦能，讓他們理解自己所做的事業。

2.員工能力

員工能力其實講的就是員工會不會幹這份工作。

現在很多老闆其實都忽視了這一點，以為在工作的過程中，員工的能力就會得到驗證，但真不是這樣。如果你不能得到一個好的結果，過程中再怎麼驗證都沒意義，員工能力一定是以結果為導向的。

所以你要確定他能不能把這份工作做好，能不能把這份工作幹成並且賺到錢，這才是對他能力的肯定，除此之外的驗證，其實並不能證明他的能力。

3.員工治理

員工治理就是允不允許員工乾的問題。

員工治理是企業的績效，是企業的高壓線和規章制度，因為有些事情是不能由著員工的性子來做的，你必須要做出一系列的規定。

把這三點做好，你的團隊就知道了什麼能做，什麼不能做，以及為什麼要做，一個強有力的組織能力也是這樣形成的。

三、總結

在時代的劇烈變化下，這批老闆在思維意識的轉變上正面臨著極大的挑戰。未來的競爭需要靠組織能力來獲取優勢。

當今企業的正確發展邏輯，你不能一味地強調培養人才，還要學會留住人才，否則他們成長起來之後都走了，你的損失依然是巨大的。

其實說實在的，我覺得七個月換一份工作的人首先個人職業立場上就不過關。

當然也不排除工作上會有各種各樣不如人意的地方發生，如果說更換的工作已經達到了四五份了，那麼頻繁的更換工作真的可能是員工個人有問題了。

第一員工這個人對於工作的態度就不是很端正了。所以說管理者如何留住95後員工可能是一個偽命題。更多的可能是在篩選員工時要上一點心吧！