任何專案都要組建團隊既搭班子，一般來說，績效管理推動的班子這麼搭建：

1，高層發起，並點將（專案組長），給予權力，賦予資源。有時候高層親自掛組長，指定常務副組長具體負責。

2，績效管理專業人士，作為副手。

3，成員要包涵熟悉各崗位如HR，或部門經理等。

接下來就是目標、計劃、檢視、實施細則啦。

跟ERP領導小組搭班子類似，難度還會適當低些。

這個問題相信大部分人都是紙上談兵，瞎扯淡。本人在一家國內500強，行業龍頭企業負責了多年戰略管理工作，與麥肯錫、BCG、羅蘭等多家國際一流諮詢公司合作，獨立負責了兩輪企業中長期戰略規劃編制，說點有用的吧：

1、企業裡做任何事情都要以終為始，那麼，我們組織戰略績效管理變革推進團隊的目的是什麼？有的人會估計回答“推進戰略績效啊”。注意，做什麼事不是目的，要解決什麼問題才是目的。開展戰略規劃不是目的，建立績效體系也不是目的，這些只是方法、手段，是實現目的的工具。如果目的不明，措施就會空洞、漫無目的，缺乏指向性。

2、對於任何一家企業而言，戰略管理、績效管理都是非常困難，是企業經營管理的高階內容，要想一下子把戰略績效管理都做得非常完美，幾乎是沒有可能得。就一個戰略管理而言，既包括企業的戰略目標是否明確，競爭策略是否清晰，環境分析應變機制是否健全，也包括戰略實施層面的戰略宣貫、分解、執行、監控、評價等諸多內容。而績效管理，不同的企業面臨的問題更是千變萬化，績效管理最終呈現出來的問題，可能是戰略不明，可能是戰略與經營脫節，也可能是組織問題、授權問題、績效的方法論問題、執行力問題或者激勵體系問題等等。很少有企業一下子推進戰略績效體系落地，這個包含的內容實在是太龐大了。

3、分幾個場景，大概說一下團隊該如何組建：

3.1：公司需要開展戰略規劃專案

如果是做戰略規劃，首先要與決策者溝通，識別我們期望透過戰略規劃解決什麼問題，是市場選擇問題、競爭策略問題、商業模式問題還是職能層面的核心競爭力、價值鏈或運營體系（流程、授權、資訊化等等）。

根據我們期望解決的核心問題，第二問題考慮是由內部團隊為主，還是與外部諮詢公司合作，外部合作也要考慮是由誰來主導，從而決定與什麼樣的諮詢公司合作。這一塊一般是戰略管理部門、企業經營管理部門和分管的副總（COO）來研討分析，形成決策建議。

如果是內部主導，那麼戰略規劃專案團隊要考慮以下構成：戰略管理部門是專案主導部門，如果是製造業企業，一般需要技術研發、銷售、財務三大職能核心中層參與（比如管理財務部部長，營銷管理部部長、技術中心辦主任），其它要根據戰略規劃重點，如人力資源部、生產管理部門等。這些人一般不會全職參與，而主要是參加重要節點的研討，另外會各自安排一個副手全程參與（往往這個副手都是重點培養物件，可以考慮脫產、至少半脫產）。

如果是諮詢公司主導，那麼一般戰略管理部門對等設定一名專案經理，再根據諮詢公司建議設定三到五名輔助人員即可，一般是安排有培養價值的員工跟著學。

3.2 如果是績效體系專案

績效體系，特別是戰略導向的績效體系，一般是由企業經營管理部門主導（有的公司是人力資源部主導，但是如果是強調戰略導向的績效體系，最好由前者，沒有企業經營管理部的最好設定這個部門，人力部門對業務的理解深度是不夠的）。

參與部門，核心的主要有人力資源部、財務部、營銷部、質量保證部等主要管理部門，如果有條件，最好有企業文化部和內媒參與，協助開展相關宣貫、宣傳工作。這種重大管理體系的落地，如果在宣貫、宣傳方面做的不好，是很難深入內心，落到實處的。

以上是舉了兩個場景為例子，核心要表達的有三點：

首先，不要貪大求全，要以終為始，抓住核心問題聚焦

第二，團隊構成圍繞要解決問題，沿關鍵價值鏈相關部門需充分參與

第三，目前國內企業戰略管理、績效管理水平普遍不高，如果可能，還是請外部專業公司為好，一方面解決方法論問題，第二外來和尚會念經，高層容易接受，這個也極其重要。