2008年北京奧運會開幕式，最激動人心的點火儀式上，李寧舉著火炬，沿著鳥巢頂部邊緣在空中漫步，在他身後，一幅中國式畫卷徐徐展開，依次呈現出奧運聖火各地傳遞影像。彼時彼刻，全世界的目光都集中在李寧一人身上，目光一直追隨著他的腳步，繞場一週，直到他停在火炬塔不遠處，一切都隨之停止。主題歌再次緩緩響起，李寧輕輕伸出手臂，點燃主火炬，所有人激動之情再也無法壓抑，和熊熊火光一起噴薄而出。鳥巢沸騰了，中國沸騰了！
隨著李寧一同騰空起飛的，還有李寧品牌。
藉著奧運營銷這股勢頭，李寧牌的產品引發了大眾的狂熱追捧。2009年，李寧在中國市場的銷售首次超過國際大牌阿迪達斯，市場佔有率達到頂峰的9.7%，位列第二，僅次於耐克。2010年的全年營收達到95億，門店數突破8000家。
如日中天，這就是當時的李寧。
然而讓所有人都始料未及的是，在2010年創下營收記錄的李寧，在接下來的三年裡竟遭遇了斷崖式的下跌，連續三年虧損，總虧損額達30億元。李寧陷入了前所未有的低谷。
別說與耐克一決高下，就連李寧中國產第一的寶座，也拱手讓給了安踏。天堂與地獄，僅僅一線之隔。
2010年，李寧提出“90後”李寧品牌重塑計劃，更換了新的LOGO，品牌口號也從“Everything is possible”變成了“Make the change”。這次品牌重塑，既沒有得到90後的認同，也將原來的老客戶拱手讓人。
2014年，虧損更是翻番，連續三年虧損超過31億。
門店渠道弊端凸顯，缺少與顧客的直接交流，對於市場的變化反應過慢。概念超前，產品卻不能並駕齊驅，與其他品牌同質化嚴重。品牌重塑後，李寧服裝產品的價格上漲幅度達17.9%，價效比優勢消失。一系列的問題，導致李寧連年虧損。
2014年李寧重返管理一線，透過聚焦核心產品和國內市場，渠道復興，供應鏈改善以及擴大直營業務，李寧逐漸走出泥潭。2012年8月，曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大資料中心，推進了對李寧80%門店的資料收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品透過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。
2015年7月，李寧公司宣佈戰略方向將由體育裝備提供商向“網際網路+運動生活體驗”提供商轉變，這一新戰略的背後，意味著要在產品、渠道、O2O模式、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力，打造一個“數字化的生意平臺”。
透過財報研究我們可以發現李寧復興戰略的重中之重便是渠道復興計劃。提升自營比例，擴張直營網路，同時推行單店訂貨管理，並由全國性的物流中心向門店發貨。最佳化線下渠道，對門店重新評估，提高了直營店鋪的銷售和盈利能力。
與此同時，擁抱網際網路，發力電商，李寧將電商融入公司的核心業務，大力開拓線上業務。李寧迴歸之後建立的電商團隊將電商銷售額由2014年的5%提高至2015年的25%~30%。
在品牌營銷層面，公司重新用回了“一切皆有可能”的口號，將品牌定位調整到以高性價比為優勢的中端市場，讓老顧客更有歸屬感。
復甦之後的李寧，經過三年的穩步上升之後，再次將目光瞄準了年輕人的市場。不同於上次的失敗，這一回李寧做了大量年輕消費者調研，貼合年輕人的喜好，研發出了全新的產品。
帶著充足的準備和必勝的信念，李寧在紐約時裝週上迎來爆發。全世界都看到了“中國李寧”的華麗變身。
2019年8月14日，李寧公佈2019年中期業績，上半年李寧集團收入達62.55億元人民幣，較2018年同期上升32.7%。毛利則較2018年同期的22.94億元人民幣上升35.5%至31.08億元人民幣。集團整體毛利率改善至49.7%（2018年上半年：48.7%）。
李寧表示：“2019年上半年，我們貫徹『單品牌、多品類、多渠道』策略，鞏固和完善核心業務重點，深耕李寧式體驗價值，不斷強化產品力與品牌力。主要運營指標繼續最佳化，集團收入穩定增長，盈利能力持續提升。受惠於國家利好政策和消費升級帶來的消費觀念的轉變，我們對公司的長遠發展充滿信心。”
2008年北京奧運會開幕式，最激動人心的點火儀式上，李寧舉著火炬，沿著鳥巢頂部邊緣在空中漫步，在他身後，一幅中國式畫卷徐徐展開，依次呈現出奧運聖火各地傳遞影像。彼時彼刻，全世界的目光都集中在李寧一人身上，目光一直追隨著他的腳步，繞場一週，直到他停在火炬塔不遠處，一切都隨之停止。主題歌再次緩緩響起，李寧輕輕伸出手臂，點燃主火炬，所有人激動之情再也無法壓抑，和熊熊火光一起噴薄而出。鳥巢沸騰了，中國沸騰了！
隨著李寧一同騰空起飛的，還有李寧品牌。
藉著奧運營銷這股勢頭，李寧牌的產品引發了大眾的狂熱追捧。2009年，李寧在中國市場的銷售首次超過國際大牌阿迪達斯，市場佔有率達到頂峰的9.7%，位列第二，僅次於耐克。2010年的全年營收達到95億，門店數突破8000家。
如日中天，這就是當時的李寧。
然而讓所有人都始料未及的是，在2010年創下營收記錄的李寧，在接下來的三年裡竟遭遇了斷崖式的下跌，連續三年虧損，總虧損額達30億元。李寧陷入了前所未有的低谷。
別說與耐克一決高下，就連李寧中國產第一的寶座，也拱手讓給了安踏。天堂與地獄，僅僅一線之隔。
2010年，李寧提出“90後”李寧品牌重塑計劃，更換了新的LOGO，品牌口號也從“Everything is possible”變成了“Make the change”。這次品牌重塑，既沒有得到90後的認同，也將原來的老客戶拱手讓人。
2014年，虧損更是翻番，連續三年虧損超過31億。
門店渠道弊端凸顯，缺少與顧客的直接交流，對於市場的變化反應過慢。概念超前，產品卻不能並駕齊驅，與其他品牌同質化嚴重。品牌重塑後，李寧服裝產品的價格上漲幅度達17.9%，價效比優勢消失。一系列的問題，導致李寧連年虧損。
2014年李寧重返管理一線，透過聚焦核心產品和國內市場，渠道復興，供應鏈改善以及擴大直營業務，李寧逐漸走出泥潭。2012年8月，曾供職DELL的供應鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應鏈負責人。鄧負責建立了李寧的大資料中心，推進了對李寧80%門店的資料收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品透過在試驗門店試銷，如果銷售反應好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產。這就是金氏強調的零售導向模式----以需求為驅動、靈活敏捷的供應鏈體系。
2015年7月，李寧公司宣佈戰略方向將由體育裝備提供商向“網際網路+運動生活體驗”提供商轉變，這一新戰略的背後，意味著要在產品、渠道、O2O模式、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力，打造一個“數字化的生意平臺”。
透過財報研究我們可以發現李寧復興戰略的重中之重便是渠道復興計劃。提升自營比例，擴張直營網路，同時推行單店訂貨管理，並由全國性的物流中心向門店發貨。最佳化線下渠道，對門店重新評估，提高了直營店鋪的銷售和盈利能力。
與此同時，擁抱網際網路，發力電商，李寧將電商融入公司的核心業務，大力開拓線上業務。李寧迴歸之後建立的電商團隊將電商銷售額由2014年的5%提高至2015年的25%~30%。
在品牌營銷層面，公司重新用回了“一切皆有可能”的口號，將品牌定位調整到以高性價比為優勢的中端市場，讓老顧客更有歸屬感。
復甦之後的李寧，經過三年的穩步上升之後，再次將目光瞄準了年輕人的市場。不同於上次的失敗，這一回李寧做了大量年輕消費者調研，貼合年輕人的喜好，研發出了全新的產品。
帶著充足的準備和必勝的信念，李寧在紐約時裝週上迎來爆發。全世界都看到了“中國李寧”的華麗變身。
2019年8月14日，李寧公佈2019年中期業績，上半年李寧集團收入達62.55億元人民幣，較2018年同期上升32.7%。毛利則較2018年同期的22.94億元人民幣上升35.5%至31.08億元人民幣。集團整體毛利率改善至49.7%（2018年上半年：48.7%）。
李寧表示：“2019年上半年，我們貫徹『單品牌、多品類、多渠道』策略，鞏固和完善核心業務重點，深耕李寧式體驗價值，不斷強化產品力與品牌力。主要運營指標繼續最佳化，集團收入穩定增長，盈利能力持續提升。受惠於國家利好政策和消費升級帶來的消費觀念的轉變，我們對公司的長遠發展充滿信心。”