在零售市場中，電商曾是傳統零售業的勁敵，而現在新零售的大環境下，大賣場轉型艱難，紮根在碎片化消費場景下的便利店卻持續壯大，既打破了電商的網際網路神話，又成為了傳統零售中的一枝獨秀。

從即時性、便利性、體驗性、服務性四個方面來講，便利店已然成了當下的香餑餑。包括京東、天貓超市等在內的大型電商平臺也在聯手各地的便利店資源進行整合。

1、結合網際網路模式

利用網際網路思維來運營小店：傳統小店要想不被網際網路平臺“和諧”掉，需緊跟網際網路的發展步伐，讓小店進行“shop+”的轉型蝶變。

同時要師夷長技以制夷，在店鋪運營過程中要以使用者為中心，運用網際網路技術拓展營銷渠道，開通線上下單、線下配送等功能，滿足不同使用者的需求。

2、增加便民服務專案

傳統的小店除了可以進行商品零售，還可以增加一些便民服務專案，讓便利店真正實現“便利”。比如閤家歡便利店可增加快遞收發、家政搬家、小程式下單買菜、水電煤繳費等服務，只要便民專案多了，客流量自然不是大問題。

3、改變生活方式、消費習慣

從現金支付到掃碼支付，從密碼解鎖到指紋識別，伴隨移動網際網路的發展和新技術的出現，人們的生活購物和支付方式，早就發生了翻天覆地的變化，新型便利店無疑是新技術和消費升級倒逼的產物。

當散發著誘人氣味的食物距離你足夠近，而掃碼支付是如此便捷，很少有人能抗拒這種誘惑。

綜合來看，便利店相比商超等零售專案更接近消費者，是電商佈局線下零售的最佳選擇。

隨著人均GDP的增長，以及消費者的消費習慣和消費內容的變化，網際網路+便利店的規模將會越來越多，並走向大資料化，智慧化。

新零售是一個封鎖的大倉庫加前端的售賣機。想象一下，如果新零售的內在是一個大倉庫，而面對顧客的是一排售賣機，這種佈置的話，可以大大的節省空間，從而加大商品的多樣性；另外選址不一定是大賣場，比如倉庫，民房等等，只要有一定的人流量離居民區近即可，節省了店鋪租金和裝修費，降低了成本。

而前端的顧客只需要在售賣機面前用一個類似電商購買的介面裡面有各種商品的詳細介紹，通過操作售賣機購買，遇到不懂的問題可以直接用語音與客服諮詢；購買完成後，旁邊有一個出貨口，等上一到二分鐘可以立即取走商品。

另外也可以配上APP，在家裡選好商品後到售貨機掃描取貨，若是懶得出門直接使用一小時送達，但是必須支付送貨費用。

另外在旁邊還有專門的自動退貨機或專門的退貨平臺可以直接退貨。

總結一下：

1、商品多樣性：由於倉庫式的存放大大節省空間，讓倉庫擁有更多的儲存容量，因此可以存放更多種類商品。

2、低廉價格：由於倉庫無需花大筆裝修費用，另外場地更加自由，同時拿貨直接從廠家或者代理商，因此價格更加便宜。

3、快速結算和取貨：由於沒有結算平臺和商品貨架空間的限制，可以佈置更多的售賣機，另外也可以直接掃描APP進行購買（相信大多數人會選擇APP購買），所以更加方便顧客。

4、即時諮詢：這裡必須訓練一批不同分類的商品諮詢客服，讓她們可以快速為顧客解惑，同時也要製作一些教程視訊。

5、送貨上門：當商品太多或不想出門可以選擇一小時送貨上門。

6、即時退貨：可以直接從旁邊的退貨機進行快速退貨，甚至可以安排專門的退貨人員上門退貨。

當然這樣的方式也是有缺陷，比如購買前驗貨或者體驗商品，諮詢時的介紹沒有面對面來得詳細等。但是低廉的價格和多樣的商品可以使顧客放棄這些體驗。

對於很多事情，我們應該敬畏，我們也可以用顛覆性的邏輯或創新的思維去做。但無論如何，一些基本的東西仍然需要回歸如今，談論“新零售”的大多數人都在談論“新”，很少有人想到“零售”。

既然“新零售”前面是“新”，後面是“零售”，我們首先要考慮的是零售業是如何發展和演變的與昨天相比，我們今天的“新”零售店在哪裡？

從原始經濟的易貨貿易到小商店和小資本經營，再到後來的百貨公司和連鎖店。零售業在市場中發展了近百年，真正的零售業是從百貨公司起步的。

眾所周知，當時商品生產開始工業化。工業化以後，零售業出現了跨區域的流通在解決了商品的整合和配置問題之後，真正的零售業開始興起之後，超市通過資訊革命解決了效率問題，然後到了今天零售業沒有門店的情況下，“新零售”應運而生。

縱觀零售業演進史上的種種變化，零售業演進的邏輯並未從根本上突破“商品、市場、人”三大核心要素。商品生產需要量產來解決流通問題，所以零售的源頭和重點是商品。

我們需要把貨物整理好，在一個地方出售。於是商品的批量生產越來越大，市場越來越大，於是就出現了“市場”的變化。從一開始是百貨商店零售，到後品類商店。國美、蘇寧、沃爾瑪，以及如今炙手可熱的便利店，這一系列的發展變化其實都是“領域”的變化。

中國老零售業的核心是商品的整合與配送以及市場中人流的位置。時至今日，仍有一些優秀的零售企業，如國美、蘇寧、美邦等大型超市。他們以團購商品為經營核心，從不以消費品收藏為經營核心。

舊零售業的重心不是“人”，而現在第五輪零售變革正是由“人”引起的。

誠然，零售業經歷了五次大的變革和發展，現在我們正處於第四次到第五次轉型我認為這種轉變有兩個關鍵點：

一。零售業前四次變化都很明確，界限明確。但現在已經很模糊了，包括馬雲定義“新零售”時，他的關鍵詞也是線上線下的整合，也就是第四次和第五次整合之間的零售業轉型成果。

2.第二點是資料資產。這是一個非常模糊的概念。自從進入IT時代以來，我們一直擁有資料資產今天的變化帶來了它，主要是焦點和方向的變化。過去，大資料可能更多的是關於企業的整合和分佈，但現在可能更多的是關於客戶資源和線上線下流量的整合。

網路公司的內在優勢是抓住“人”和“使用者”，而“貨”和“市場”卻變得薄弱。因此，網路企業要大力發展線下，最大限度地整合線下“商品”和“市場”資源，完成企業的全面規模擴張。這就是為什麼“新零售”是一個從線上到線下的挑戰換言之，網路公司想打著旗號來製造一個概念。

每個時代對“商品、市場、人”三個因素的關注和關注是不同的在我們這個時代，如果零售業的重心仍然放在“商品”和“市場”上，而消費者與消費需求之間的共鳴沒有得到很好的把握，這就不是“新零售”。

同樣，如果在客戶方面有一個很好的資料資源和運營計劃，但是“商品”和“領域”這兩個元素沒有包含在開發計劃中，這就不是一個新的零售。

為什麼要提到日本的第三消費時代？

在世界範圍內，無論是從政治、經濟、歷史、文化的角度，還是從當今零售業的角度，日本都是對中國最具借鑑意義的國家。

一方面，日本的多元化業務目前處於世界前列。另一方面，日本和中國有許多共同點。

日本有四個非常重要的消費時期第一個是面向國家，最典型的特點是百貨公司的興起第二個消費時代是以家庭為導向的，日本家電自由品牌如索尼、松下、夏普等公司的崛起，包括汽車業的崛起，都很好地說明了這個時代的特點。

第三個消費時代是個人導向的。在很大程度上，與個人品牌相關的行業開始大幅度發展，如便利店的發展開始超過百貨公司。這是日本消費結構的總體演變。

戰後我們做了什麼？為了建設新中國，實現大躍進，直到很長一段時間以後，我們的消費一直是由國家引導的到目前為止，我們剛剛步入一個以家庭為中心的消費時代。我們現在所經歷的實際上是日本第三次消費時代的程序。網際網路和移動網際網路啟用的是個人消費。

從更長遠的角度看，我認為日本真正的“新零售”革命實際上發生在30多年前，也就是從1980年到1990年。他們的時間和我們的很相似。

例如，日本的一些大品牌在第三個時代走到了一起比如現在整個零售業都在討論的便利店，日本1969年就有了第一家便利店，1974年從美國引進了7-11；東京1976年誕生；無印良品1980年誕生。

消費從何而來一個核心是“人”，所以我們的“新零售”必須在很大程度上回歸“人”。

第三消費時代，日本開始步入老齡化社會消費結構從小到大迅速下降，消費增長率由10%左右提高到4.2%左右。

到目前為止，日本的老齡化率為26%但在我最近讀到的一份報告中，中國仍然是零售業增長最快的國家，零售業增長率為10%為什麼？

雖然中國的老齡化水平已經達到16%，但人口基數和消費基數都很高，龐大的人口基數和消費市場掩蓋了許多問題。這種消費結構的失調，實際上需要很長一段時間來接受和調整。

人口基數和人口結構已成為中國消費中的一大問題。在2016年的中國、1995年的日本和2006年的南韓，在消費水平與經濟形勢和經濟轉折點基本一致的情況下，中中國人口的比重和結構根本無法與日韓相比。

我們的人口基數是他們的十倍，推動零售業革命的一個重要原因就是人口。我在2010年為“歡樂鳥”服務時進行了一次討論近年來，中國的人口紅利迅速消失，中國過去的零售額長期以來都是由人口紅利推動的。

當時，印度的人口結構與今天的印度非常相似。沒有必要在技術上做出重大改變。把品牌鎖定在主流消費領域，消費者肯定會賺錢。經濟和消費都是積極的。像印度這樣的事情在中國一直持續到2010年左右。

真正的人口變化意味著什麼？這意味著消費市場確實出現了分化。到2020年，我們可以看到，一批老年人已經扎堆起來，形成了足夠大的消費市場。

相對而言，年輕人的商業運營模式在這一消費群體中不會起到明顯的作用我們的業務甚至社會服務開始鎖定老年人市場以前，零售業的重心是主流，而現在非主流已經成為主流，這迫使零售業有了新的變化。

在這種人口結構變化的背景下，我認為消費細分是“新零售”要解決的最重要問題。我之所以不使用消費“分層”、“降級”、“升級”等概念，是因為這些消費概念在今天是有問題的我們可以從大眾經濟發展到重點經濟，甚至以後再發展少數民族經濟。

網際網路中的少數人實際上是一個新的公眾，這是網際網路和移動網際網路給我們帶來的變化。這時，一種新的經濟模式出現了，我們可以在未來用這種新的經濟模式做事。

未來“新零售”的四個轉變

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“新零售”的核心是線上線下介面的加速演進如前所述，“貨、碼、人”問題實際上是後臺的效率問題，是前臺的經驗問題前臺是為我們的使用者和消費者服務的。而後臺主要是為企業提高管理效率和資源整合分配。

對所有企業來說，“新零售”的轉型都是要素的疊加就像便利店前臺或便利店一樣，但背景發生了巨大變化。比如日本的7-11，其後臺的變化就不可能和日本人一樣，現在的盈利水平也不可能和日本人一樣。

另一個例子是京東的劉強東，他也關注背景的變化。他表示，自己不追求利潤，因為如果他降低物流一分的成本，對於京東來說，如果後臺的物資供應鏈是1000億，一分就是節省10億左右的成本，這在很大程度上可以轉化為利潤。

當然，我們在這裡所說的降低並不是降低後臺供應鏈的質量和效率，而是相反。從各個方面提高後臺供應鏈的質量和效率，降低資金投入比例，可以達到節約成本、實現產業利潤的目的。

在“新零售”時代，我們的核心邏輯是什麼我們能改變什麼？我們不能改變什麼做了這個選擇題，每個公司都會得到不同的結果。“新零售”將何去何從？換言之，未來“新零售”的地位會變成什麼樣？

從某種意義上說，明創平在中國做了百元店生意，因為我們的經濟和我們之前的日本一樣，將陷入蕭條和萎縮的狀態，消費者也進入了一個特別疲倦的階段中國目前還沒有這種百元店的經營形式，著名的、創意的、優秀的產品都以新的形式衝出了市場。

二是業務邏輯的轉變。我們現在看到的日本消費市場其實很大例如，194年在美國有藥店，196年在日本有藥店。中國的藥店剛剛開業。日本的藥店在這幾十年的歷史中經歷了三四次變化，所以現在你可以看到像松本剛明這樣的製藥品牌。

它代表什麼？它代表了藥房日用品的物質部分的日常必需品。這種產品組合與超市產品的組合邏輯完全不一致，這實際上是商業邏輯變化的背後。

三是品牌的變化。這對我來說是一個非常深刻的觀點。我做了這麼多年的品牌研究，在市場上強化了品牌的概念。但今天我想談談基本的設計。目前底層設計的位置是什麼？

可以說，它是企業發展的基本組成部分，也是企業發展的必要因素。如果我們不這樣做，我們就失去了與其他人競爭的能力，甚至連票都沒有了。

因此，我們過去稱之為零售集合店，未來將逐步過渡到Spa模式無論是無印良品還是優衣庫，都是SPA模式，即品牌專業零售商的商業模式。未來，“新零售”的發展也將從專賣店的產生開始，逐步過渡到SPA模式，這是零售業非常重要的一次飛躍。

四是更加註重經驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是一個什麼樣的外在邏輯表達，在本質上，還是為客戶服務，所以客戶體驗就顯得尤為重要。

就像現在的日本提案銷售和零售業，這就是我們今天常說的活生生的提案公司。在過去，零售業沒有提出建議，比如沃爾瑪和家樂福為什麼他們現在被電子商務淹沒他們的商業模式是積累商品，讓顧客選擇他們需要的東西。

如果我們想線上下零售業生存，我們必須有一些商品和一些人提供服務。但並不是說線下零售業應該從無到有地為客戶提供無限的服務。

我認為這是一種核心業務形式，也是未來發展的核心業務模式當然，也有我們今天面臨的網路業務和主題業務，需要在未來進行深入的探索和探索。

事實上，“新零售”的發展是以客戶和使用者為核心的轉型。從根本上講，企業的本質是為人服務，為人展示，為不同於傳統領域的客戶創造價值點這是“新零售”時代企業面臨的發展機遇。

包括我們的商業邏輯，也是以客戶為核心產生的，而“新零售”時代的“市場”升級也是以客戶為基礎的。從之前的店面升級到現在的店面升級，以顧客為核心的網站變化與以往完全不同。

但很多企業把大資料作為“新零售”發展的核心。目前，包括阿里巴巴在內的中國企業在大資料方面都做不好。因為我們收集的資料是不完整的，沒有一家公司能做完整的閉環資料。

而目前的大資料是用來跟蹤、分析、挖掘的，但在“新零售”環境下，大資料的核心是進行消費預測和洞察，如果不是，所謂的大資料是無用的目前，有太多大資料的公司已經倒閉。

我們能從“無印良品”和“無印良品”中學到什麼？

最後，運用兩家公司的業務發展邏輯進行總結。

一開始，無印良品的商業邏輯非常清晰。第一個邏輯是，這是一個“一個人”的業務，而不是“所有人”的業務。換言之，如果你是我的粉絲，我會給你提供更多的產品供你選擇。無印良品從不主動爭取客戶，從不把東西賣給大家。他們所擁有的是更為準確和精細的客戶服務。

第二個商業邏輯是，雖然有許多和廣泛的產品鏈，每個環節和產品在鏈上有一個銷售維度。例如，他們的衣服顏色從來就不是很華麗；他們的咖啡館、餐館和口味都是基於“元素”的。他對各種商品的擴張是一種風格。

*無印良品

所以從這個角度來說，我們必須形成自己的邏輯這套邏輯系統需要不斷的改進和升級，將成為企業發展的最大障礙好的行業，好的企業，所有我們能學到的東西，就像20年前所有傢俱都說要向宜家學習一樣，為什麼現在沒人能成為宜家，因為它的內在邏輯是最核心的競爭壁壘。

還有一個很特別的點就是無印良書書可以說是它的聯結器，因為書的型別可以延伸到每種產品的方方面面，在一定程度上相當於生活方式的開端不僅是無印良品，日本的每一家公司和品牌都把書籍作為核心元素。

這種顛覆與改變無異於無源之水，無本之木，運營格局與消費形式一個很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環境下，我們不能痴迷於資料和技術，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創造價值。

新零售——一個目前全行業都在討論的話題，連身邊買菜的阿姨都在說新零售，但是這個不僅僅是一個名詞，還是一場商業變革，會流血流淚的商業變革，好比十年前的網際網路，讓很多實體死了，今天的新零售一樣會讓很多跟不上步伐的行業從業人員被淘汰，企業也不列外。

關鍵點人，貨，場

人——就是客戶，消費者，讓客戶體驗不一樣的購買方式，深度挖掘出客戶的需求（也就是消費升級，比如說本來你是去理髮店剪頭髮，老闆給你使用了一款進口洗髮水，然後一邊給你剪頭髮，一邊和你聊你的頭髮和平時的相關洗髮護膚問題（挖掘需求），再告訴你你的頭髮毛躁，分叉是因為使用的洗髮水不適合，你看現在使用的這個洗完的效果，洗完了給你一個可以免費來這裡使用專業洗髮水的次卡，或者送你一個樣品（當然限於老顧客），回頭告訴你一個購買連結，你都拿人東西了，註冊個連結沒問題，連結裡面是相關的洗護套裝，可以網上購買，也可以買了之後在店裡自提，還可以就在他家使用這個洗髮水，專業洗護，根據不同的消費需求來開發消費深度）。

貨——就是產品，我們想要銷售出去的商品或者服務

場——場景，以前我們淘寶購物，看得見摸不著，現在把線下線上連結，看得見也摸得著，說到底就是把人往線下帶，比如以前喜歡一個女裝品牌，一直在網上購買，但是購買方式是選好多款式，試完留下合適的，退回不要的。快遞給我們解決了很大的問題，但是我們也無形滴增加了快遞成本，對我們來說無所謂，但是對於行業來說就有所謂了。如果我們在線上看見的產品，下好單送來給我們的是附近門店，不僅縮短了配貨流程和成本，我們還可以直接到店自提，在體驗上多元化，成本上降低了，再告訴你到店的有紅包優惠券等等，你會過去，去就有可能二次消費。場不僅僅是體驗用，也是消費場。

然而以上都只是表面的改變和顯示，新零售最終落到實處是行業的變革，比如說一家連鎖飯店，有100家直營門店，分散在不同的城市，主打的是小清新的風格，開始是統一出去的，每家店的人員配置，菜品配置，都是原先制定好的規章制度。那麼現在引進了一套收銀點餐一體化的系統，彙總出整體的店鋪經營狀況，其中包括那些菜品銷售的不錯，那些菜品不受歡迎。人為的去使用分析這些資料。那麼現在這套系統的資料增加一套演算法：

1、彙總歷史資料，呈現所有酒水飲料菜品的銷售圖；

2、把各項指標拆分成各個城市區域門店的佔比和波動

3、根據各項菜品以及飲料再到廚房用品，油鹽等配比推送給門店採購，或者公司採購部，公司採購部門根據不同門店的情況配送合理的補給，這樣看很複雜的流程，在這個演算法裡面都可以做到每天打烊就完成，如果供貨商也使用相應的系統，使用開放的API接上，其實就可以實現供貨商根據客戶系統需求直接打包配送，採購環節變得高校透明瞭，效率自然提升。

這將會是新零售的行業變革最大的東西，新零售看是給客戶提供服務，但是這裡面是一場很深刻的全行業變革！

零售，指的是移動網際網路時代的電商和門店結合，為什麼會有這樣的變化呢？這就是移動網際網路帶來的特性，相對PC網際網路，使用者購物的時候不是在家裡就是在公司，不太會有人抱著電腦到門店來，而移動網際網路時代就不同，人機合一，當人進入到線下門店的時候，機也同時進來了，也就是線上下門店裡你能在使用者進來的一瞬間，就知道是誰來了，他曾經在門店裡消費過什麼、他有什麼喜好等等，店主能知道使用者的資訊、支付習慣、購買記錄等各種資料，能為使用者提供量身定製的服務。例如寶勝集團的線下8000多家門店加上線上幾十家官方旗艦店（天貓、蘇寧、京東、分期樂等等），只要你在寶勝任何一家店（線上、線下均可）發生過交易或者接觸，寶勝就可以為你提供全方面的服務。相對於傳統零售和PC電商零售，新零售擁有全所未有的新境界，店主可以經營的不僅僅是產品服務、還可以經營客戶，通過後臺的大資料分析能力，可以在你有潛在需要某些服務的時候，就推送給你相關的優惠資訊和活動資訊，能做到千人千面的服務，最終形成C2B/C2F的服務體系。

     新零售是要傳統零售用大資料、物流、電子商務打造，講究的是效率和服務。說的太高深，並不是所有的零售商都能夠的到高度。但是，講線上線下的優勢結合起來，還是可以的。確實是看到一些零售商放棄b2c，發展自己的o2o事業，將市場服務立體化。

     新零售需要儘快構建以目標消費者生活為中心，以目標消費者需求場景為核心的新的商品供應鏈組織模式、新的場景化品類管理模式。場景就是「時空」+「心智」。時空，就是什麼時間，什麼地點；心智就是強關係。佔領場景，就是佔領心智。目前零售的商品管理模式，門店的商品場景模式，已不能有效觸動消費者心智。

     新的以消費者生活需求為中心的場景化門店商品組合模式，必將快速取代目前的門店以商品為中心的品類組合模式。如何打造場景化門店，可以有無限的想象空間。

新零售的本質是對人、貨、場三者關係的重構。人對應消費者畫像、資料，貨對應供應鏈組織關係和與品牌關係，場對應商場表現形式;場是新零售前端表象，人、貨是後端的實質變化。企業以網際網路為依託，通過運用大資料、人工智慧等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。而所謂的新零售不同之處在於它利用了各種新的科技手段和整合資源的方式，優化了商品的整個生命週期，最終以更加精準，高效的方式給消費者提供服務。

對於定義的理解也可以從不變的事物中開始，其實只要涉及零售不管新舊與否它都無法脫離商品從生產，到流通最後被消費者購買這樣一條鏈路。縱觀歷史零售業從雜貨鋪到百貨商店，到超級賣場再到24小時便利店，它的變革一直在發生。只不過這次的變革可能跨度更大，從商業的視角考慮也許將其命名為“新零售”有著更能引爆市場關注的功效。

所謂零售，其實是三個流程總結起來的一個新模式： 資訊流+資金流+物流

傳統的零售都是把這三個流程圈在一個固定的場所進行的，比如大型商超、百貨店、購物中心、便利店、菜市場等等。那麼什麼是新零售。新零售就是打破這三個固定關聯的鏈條，使得零售可以在空間、時間上隨意拼裝，以達到效率最優的零售

探尋新零售本質的意義

我們去探尋新零售的本質，是為了更好的把握當下新零售的發展趨勢，分享市場紅利。但更為重要的是隻有了解其本質我們才能發現新零售未來變革的方向，提前鎖定風口。“新零售的新更多體現在把新的技術，新的資源整合方式融入到零售的業務鏈之中以此更加精準，高效地向消費者提供服務。其實零售一直在發生變革，每一次都會誕生全新的零售業態，我們想要把握未來零售變革的方向就該研究科技的發展趨勢和人們生活場景的變化方向。”最佳的方式就是研究科技的發展趨勢，以及人們生活場景的變化趨勢。比如區塊鏈技術，無人駕駛技術，語音識別技術等，是否也可融入到零售業態之中，從而成為下一個新零售物種。

總而言之，新零售是順應大勢的產物，未來的洪流中各行各業不可避免地要被它裹挾，當下無論哪種形式的探索，其宗旨都指向提高服務效率，提升顧客體驗。

在普遍的認知中

“新零售”這個概念

最早是在2016年雲棲大會上被提出的

但雷軍在一次接受採訪時，卻表示

“我是上午講的，馬雲是下午講的

可能阿里的聲量大，我的被蓋過去了

不過，我們不約而同看到了新的機會”

無論先後順序如何

可以得知的是

——新零售已經成為未來的必然趨勢

然而，在這個人人都講新零售的時代

零售和新零售的概念

卻一次次被混淆

要理解什麼是新零售

就必須清楚零售是什麼

在物物交換時代

如何才能實現呢？

於是“交換”產生了

物物的交換到了後來

演變成“集市”，催生了“貨幣”

1860年又誕生了商品更為集中的百貨商店

繼而出現大型集市、購物中心等

一系列聯絡“人”和“商品”的實體可見的“場”

除此之外

隨著網路技術的日漸成熟

催生了一批如淘寶、京東

基於網路技術而誕生的場

在場裡，賣家拿著貨去連線人

或是買家網聚人，一起去找貨

所以，零售的本質是

就是把人和貨連線在一起的場

而“人貨場”是零售業永恆的概念

而新零售，便是效率更高的零售

為什麼要做新零售？

從前電商之所以能挑戰線下零售

就是因為在“人貨場”中取得了更高的效率

但隨著時代的發展

電商的發展卻近乎於停滯

一方面是由於電商使用者基於飽和

如何吸引更多的使用者

成了一件長期而緩慢的事情

另一方面大量商家瘋狂湧入電商

使得網際網路紅利被快速瓜分

電商獲客成本日益上升

於此同時，實體店也遭受了嚴重的創傷

2016年，零售巨頭沃爾瑪

在全球關閉269家門店，裁員1.6萬人

零售行業迎來寒冬，引發了關店潮

電商和實體店日漸難做

全國社會消費品零售總額卻在穩步上升

僅去年，總額超過380987億元，同比增長9%

零售業，仍是一塊投資者的風水寶地

在進退兩難之際

如何才能在零售業中廝殺出一條血路

成了投資者必須思考的問題

而新零售將線上線下的優勢結合起來

創造更高效率的新零售

無疑成了投資者最好的選擇

就像一米零獸，在新零售的體系下

大資料為商家賦能，提升場的效率

優化供應鏈、物流，提升貨的效率

提高使用者體驗感，提升人的效率

線上線上打通，提高“人貨場”的整體效率

這才是未來零售業的出路！

老馬一句“純電商已死，未來屬於新零售”讓很多遇到瓶頸尋求突破的企業或個人似乎抓到了救命稻草。

目前來說，對新零售最直觀的認識是來自於“無人零售”。錯誤的以為所謂“新零售”就是所謂的無人零售。2015年開始至今到下了多少“無人零售”的企業。留下來的也沒有過得舒坦的。

當然，“無人零售”也屬於“新零售“。只是技術、運營、體驗還有待提高。 新零售，離不開一個‘新’字。體驗好，快捷，方便。

模式創新，體驗優質，高效便捷的零售方式，我們就稱之為“新零售”

比如，最早之前擺個攤，開個店做生意。一手交錢一手貨。隨著交通業的發展。美中國人發明了‘郵購’的零售方式。在當時來說就是新零售。

再後來，超市，購物中心的方式。品類多，價效比高，一站式採購。成為大家購物的首選。

21世紀，由於網際網路的快速發展，網上交易、物流運輸變得空前的便捷，電子商務成為了大家的購物首選。也們就是21世紀的新零售。

所以，別被新零售這個名詞給忽悠了，零售沒有新舊之分。我們要探索的是怎麼給使用者新穎的購物體驗。

3G時代，電子商務靠“圖片”賣貨。

4G時代，通過短視訊，直播賣貨。

5G時代：物聯網，VR/AR全景等技術會賦予購物方式更新的體驗。

目前，許多網際網路公司正在積極探索AR，並繼續在AR應用中提供創新的購物或營銷解決方案。 AR不僅僅是一種技術，而是一種內容載體，一種為消費者和品牌開啟新視野的媒體形式。

創造新的線上購物模式，解決購物體驗的真實感，改善消費者購買率和商家銷售效率。

1）對於消費者而言，AR技術使我們的購物體驗更加多樣化，並可以做出準確的購買判斷。

傳統的電子商務資訊顯示方法有限，產品展示不完整。例如，穿著/穿著、傢俱擺放、產品顏色大小和功能體驗等的效果，很難在螢幕上逐一顯示。 AR技術與電子商務的結合可以實現場景互動，直接檢視產品在現實場景中的放置效果。

2）AR與電子商務的結合不僅為消費者帶來便利，而且為商家帶來更高效的顯示方式，場景營銷更加精準。

電子商務購物體驗已從2D顯示變為3D，使產品顯示更加豐富、完整。

除了新增線上電子商務產品顯示外，AR還具有離線到線轉換的獨特含義。傳統的離線廣告演示格式主要基於外部媒體資源，如地鐵燈箱、戶外廣告牌。這些營銷方法最初可能有效。隨著社交媒體的興起，如內容電子商務、的直播營銷，很難留在使用者的心中。在深刻的印象下。因此，使用AR可以讓使用者快速瞭解他們面前的產品，並將產品轉化為媒體，形成一個閉環的線上+離線營銷。這種營銷方法的最大優點是它允許使用者完全沉浸在品牌創造的世界中。產品的真實有效觸控，兩者的互動和互相傳播，以及令人震驚的體驗是傳統的廣告形式。

【新零售】這個概念是2016年底開始進入公眾視野的，由於是“馬雲”這個超牛逼的大IP提出來的，所以從事相關行業的，沒人敢忽視它，而且是一年比一年熱，雖然“新零售”現在已經不那麼“神祕”了，但不理解的人還是不理解，理解的人各有各的理解。

如果你去百度一下“新零售”的概念，那就太高大上了，什麼“新技術、雲端計算、大資料、物聯網、智慧物流”，什麼“人、貨、場”的重構，什麼“智慧零售、無界零售”亂花漸欲迷人眼，簡直是要顛覆世界的節奏，從業者都是霧裡看花，更何況老百姓？如果某位大師專家給你如此這般的解釋一通，你是不是更懵逼了？

我有個觀點，“磚家”分四個檔次：

一流磚家，自己很明白，也能解釋明白；

二流磚家，自己很明白，給別人解釋不明白；

三流磚家，自己不太明白，解釋完別人更不明白；

四流磚家，自己不太明白，解釋完別人更懵逼了，自己更糊塗了。

這些年我從傳統行業到金融行業、再到網際網路、移動網際網路，一直圍繞著如何更好的賦能銷售，如今也算是“新零售”從業者吧，那我就分享一下我的理解，儘量不做後兩種“磚家”。

研究新零售，首先得知道傳統零售是怎麼回事，對吧？

傳統零售很簡單：廠家生產出商品——找到各級別經銷商——把商品放在特定場所去展示——讓顧客選擇購買。傳統電商也是這樣的，只是把商場、超市放到了網際網路上，都是先有產品，再找客戶，廠家生產什麼，客戶就買什麼，賺的是代理層級差價和產品服務的利潤，這就是傳統零售的商業邏輯。

現在，“新零售”來了，是馬爸爸召喚來的嗎？顯然不是，我認為，新零售是一種自然的商業進化，是時代發展的必然。

首先，市場變了。

市場就是供需關係。物質缺乏的時代，你想買的東西，可能有錢也買不到，至少你所在的城市買不到，現在還有這個問題嗎？不存在的，網際網路可以連線整個世界，只有想不到，沒有買不到。這說明什麼？如果你還停留在產品思維，就別怕產能過剩，商品堆在倉庫爛掉，因為選擇權在消費者手裡，他可以不需要，或者他需要也不在你這裡買。

其次，消費者變了。

我們都是消費者，問一問自己，哪兒改變了？有人說，消費升級了。原來我開大眾，現在換奧迪了；有人說，消費降級了。原來我穿阿迪耐克，現在拼多多有件衣服，沒牌子，看著也不賴，拉上朋友一起買，便宜，還挺有參與感。其時，消費升級也好，消費降級也好，這裡不多討論，反正消費者已不是原來的消費者了，他已經不再滿足於擁有某件商品的使用功能，而是希望那些更適合自己的，更彰顯自己獨特品味的東西和感覺。

再次，消費場景變了。

過去人們買東西，就是商場、超市、便利店、批發市場，後來是淘寶、天貓、京東、唯品會，現在呢？消費無處不在。人手一部智慧手機，走到哪裡就買到哪裡，想在哪買在哪買，看見什麼就可以買什麼，想什麼時間買就什麼時間買，管他是拼多多、抖音、快手，還是朋友圈呢，只要我喜歡。所以，社交電商來了，自購省錢，分享賺錢，我是消費者，也是消費商，而微信，只是我的一種工具罷了。

以上變化導致了什麼呢？

原本屬於門店的流量，都跑到線上去了，實體不好乾了；原本屬於平臺的流量，都跑到抖音去了，傳統電商也不好乾了；社交電商就好乾了嗎？如果不懂經營私域流量，可能也就不好乾了。一切都在變，但是，商業進化永遠離不開這四個字：多、快、好、省。即：產品越來越豐富，效率越來越高，體驗越來越好，價Grand SantaFe來越實惠。

我認為，一切能優化多快好省的新玩法，新模式，我認為都可以叫“新零售”。之所以不談那些所謂的智慧化、雲端計算、大資料，是因為它們只是零售在追求“更多、更快、更好、更省”的過程中，可以應用的一些工具和手段，來幫助我們更精準的服務使用者。

所以，新零售的根本邏輯是：洞察使用者需求（大資料）——創造對使用者有價值的內容（商品和服務）——線上線下全維度展示（資訊隨時觸達使用者）——客戶隨時隨地消費（使用者在任意場景下成交）。

時代在發展，零售行業在發展，實體也好，微電商也罷，你要做的，就是踏上時代的節拍，不斷的創新優化，不說站上時代潮頭，至少別被時代的巨浪拍死在沙灘上。

在新零售1.0階段，確立下來了“人、貨、場”產業要素關係，其中，盒馬鮮生是新零售的重要標誌，定位於以大資料支撐的線上線下一體化超市（混合業態）。通過線下（沉浸式）體驗帶動線上活躍（復購）。滿足了當下年輕人（新新客群）的需求。

“若干年前，京東推出兩小時達的配送服務，這在當時已經讓業界震驚；如今的前置倉模式將配送時間壓縮到了 30 分鐘”。

所謂前置倉，就是以倉為店，將倉庫建立在社群周邊三公里的範圍內，商品由快遞小哥從倉庫配送至消費者指定地點。與傳統電商相比，前置倉模式由於距離消費者更近，它有更快的響應速度和更高的配送效率，讓宅、懶的消費者獲得更快捷、便利的消費體驗。

每日優鮮的品類集中，產品動銷率很高。整個生意更精準理解消費者，通過前置倉反饋來的大量交易資料，可以更精準為消費者去挑選消費者喜歡的商品。根據訂單密度在商圈和社群建立前置倉，每個前置倉覆蓋周邊半徑三公里。商品入庫後，經過城市分選中心的品控、分選、加工等環節，根據智慧補貨系統提供的補貨演算法，被分發到各個前置倉，全程冷鏈運輸。

為他們帶來了極大的優勢：採得更準，賣得更快，成本更低。同時，這些前置倉還有很強的可複製性來幫助他們快速的做強做大。