我們先來看一個企業的傳統績效考核表：

從這份表中，我們可以看出幾個問題，也就知道了為什麼不能留住員工，員工反而離職了：

1、只有考核思維，沒有績效思維，

這個考核表只是把企業的規章制度轉化為考核標準，員工一定會牴觸的，因為沒人喜歡被考核。案例中的標準就算員工全部拿到滿分，企業的效率未必能提升，因為都沒有結果導向、效果付費的績效思維。

2、基本都是扣分扣錢，沒有激勵，員工感受不好

案例中，所有的專案都是做成扣分項，這不符合人性。人性的特點就是喜歡為自己做事，不喜歡為別人做事，喜歡激勵，不喜歡壓制。因此，企業在做績效管理時，要以激勵員工為主，而不是扣罰員工，可以給員工壓力，但不能光給壓力不給動力。因此，必須要跟員工利誘，給到員工好處才行。要有獎勵和激勵。

3、提取的指標主觀性太強，無法量化

案例中的標準基本都是評價類的，沒有資料化，不好量化。這樣來做主觀評價，最後都會流於形式，還會助長企業的不良做見。這樣的設計實際上就是在增加企業的工作量，是企業的一種人效浪費。

那要如何做績效管理，避免員工離職呢？

正確的績效考核應該是從員工的需求出發，結合企業的績效，在滿足員工對工資增長的基礎上，實現企業的利潤增長。需要做好6個轉化：

1、將企業目標轉化為員工目標

2、將企業要員工做轉化為員工自己要做到

3、將籠統的指責轉化為清晰的價值

4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏

5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任

6、將員工為企業或領導而做轉換為員工為自己而做。

附上員工績效管理的方案供參考：

任何事，任何措施和方法不可能是百分之百隻有優勢和好處的，在好處的背後往往會隱藏著不好的一面，有時候也正是因為這沒有放在心上的不足的一面導致了意想不到的事情的發生。現如今績效考核和管理是在公司、企業比較盛行的一種模式，本來是想透過這些改革來完善公司發展的，沒想到還是會有一部分人因為它的出現而選擇了離職走人。

一直以來很多人都會有這麼一個誤解，感覺績效管理就是績效考核，二者是互等的關係，其實這是錯誤的，事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的其中的一個環節而已，而績效管理的目的並不是為了發績效工資和獎金，更不是為了漲工資，這些只是一種手段而已，真正重要的是想透過績效管理的方法來獲得持續提升組織和個人的業績、績效，從而保證企業發展目標的實現。而績效考核則是為了正確的去評估組織或者是個人的績效，以便進行激勵。

按道理來講，這些措施的實施只會讓工作變的更好才對，不應該會造成員工的走人，其中有一部分原因就在於在很多公司剛剛採取績效管理概念的時候，對於績效管理和績效考核認識不夠清楚，存在著盲區，認為二者是同一種東西的不同叫法，於是就有了把績效考核作為約束員工、控制員工的一種手段，將工作上的一切和績效考核聯絡在了一起，透過績效考核來給員工施加工作上的壓力，甚至很多時候都會以績效考核不合格而選擇辭退員工，在績效考核的影響下，員工的心態受到了極大的衝擊和動搖，也是對於工作失去了希望，慢慢的越來越多的員工開始抵制績效考核，最後導致了走人。

再一個很多公司或企業都把績效考核的結果和員工的福利待遇、工資等等各方面緊密的聯絡在了一起，為了獲得高收入，員工不得不想法設法來提高自己的績效，這就讓大家失去了真正從事某工作的意義，而是隻知道一味的去提高自己的績效，工作也就變質了，在這麼大的環境和氛圍下，壓力可想而知，嚴重的限制了員工的發展和真實水平的發揮，從而也讓員工有了離職的想法。

任何事、方法、手段都是一把雙刃劍，我們在用好它們的優勢的同時也要注意它的劣勢所在，再加上公司對於績效考核和績效管理兩個概念的混淆和模糊，喪失了真正的績效考核的意義，不但沒有達到預期的效果反而讓員工在工作的崗位上越走越遠。

我們先來看一個企業的傳統績效考核表：

從這份表中，我們可以看出幾個問題，也就知道了為什麼不能留住員工，員工反而離職了：

1、只有考核思維，沒有績效思維，

這個考核表只是把企業的規章制度轉化為考核標準，員工一定會牴觸的，因為沒人喜歡被考核。案例中的標準就算員工全部拿到滿分，企業的效率未必能提升，因為都沒有結果導向、效果付費的績效思維。

2、基本都是扣分扣錢，沒有激勵，員工感受不好

案例中，所有的專案都是做成扣分項，這不符合人性。人性的特點就是喜歡為自己做事，不喜歡為別人做事，喜歡激勵，不喜歡壓制。因此，企業在做績效管理時，要以激勵員工為主，而不是扣罰員工，可以給員工壓力，但不能光給壓力不給動力。因此，必須要跟員工利誘，給到員工好處才行。要有獎勵和激勵。

3、提取的指標主觀性太強，無法量化

案例中的標準基本都是評價類的，沒有資料化，不好量化。這樣來做主觀評價，最後都會流於形式，還會助長企業的不良做見。這樣的設計實際上就是在增加企業的工作量，是企業的一種人效浪費。

那要如何做績效管理，避免員工離職呢？

正確的績效考核應該是從員工的需求出發，結合企業的績效，在滿足員工對工資增長的基礎上，實現企業的利潤增長。需要做好6個轉化：

1、將企業目標轉化為員工目標

2、將企業要員工做轉化為員工自己要做到

3、將籠統的指責轉化為清晰的價值

4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏

5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任

6、將員工為企業或領導而做轉換為員工為自己而做。

附上員工績效管理的方案供參考：

任何事，任何措施和方法不可能是百分之百隻有優勢和好處的，在好處的背後往往會隱藏著不好的一面，有時候也正是因為這沒有放在心上的不足的一面導致了意想不到的事情的發生。現如今績效考核和管理是在公司、企業比較盛行的一種模式，本來是想透過這些改革來完善公司發展的，沒想到還是會有一部分人因為它的出現而選擇了離職走人。

一直以來很多人都會有這麼一個誤解，感覺績效管理就是績效考核，二者是互等的關係，其實這是錯誤的，事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的其中的一個環節而已，而績效管理的目的並不是為了發績效工資和獎金，更不是為了漲工資，這些只是一種手段而已，真正重要的是想透過績效管理的方法來獲得持續提升組織和個人的業績、績效，從而保證企業發展目標的實現。而績效考核則是為了正確的去評估組織或者是個人的績效，以便進行激勵。

按道理來講，這些措施的實施只會讓工作變的更好才對，不應該會造成員工的走人，其中有一部分原因就在於在很多公司剛剛採取績效管理概念的時候，對於績效管理和績效考核認識不夠清楚，存在著盲區，認為二者是同一種東西的不同叫法，於是就有了把績效考核作為約束員工、控制員工的一種手段，將工作上的一切和績效考核聯絡在了一起，透過績效考核來給員工施加工作上的壓力，甚至很多時候都會以績效考核不合格而選擇辭退員工，在績效考核的影響下，員工的心態受到了極大的衝擊和動搖，也是對於工作失去了希望，慢慢的越來越多的員工開始抵制績效考核，最後導致了走人。

再一個很多公司或企業都把績效考核的結果和員工的福利待遇、工資等等各方面緊密的聯絡在了一起，為了獲得高收入，員工不得不想法設法來提高自己的績效，這就讓大家失去了真正從事某工作的意義，而是隻知道一味的去提高自己的績效，工作也就變質了，在這麼大的環境和氛圍下，壓力可想而知，嚴重的限制了員工的發展和真實水平的發揮，從而也讓員工有了離職的想法。

任何事、方法、手段都是一把雙刃劍，我們在用好它們的優勢的同時也要注意它的劣勢所在，再加上公司對於績效考核和績效管理兩個概念的混淆和模糊，喪失了真正的績效考核的意義，不但沒有達到預期的效果反而讓員工在工作的崗位上越走越遠。