如果是想解決單一供應商的問題，非壟斷行業，那就相對比較簡單，相信只要肯花時間精力，解決供應商單一的問題以目前高度市場化的情況，那不是問題。如果是壟斷那就必須要搞好關係，儘可能的達成利益一致，最好是讓對方入股或者是結盟。

如果是企業根據自身情況選擇一個供應商比較有利的情況下，比如自己採購量不是很大的情況下集中採購提高自己議價能力，只能面對一個供應商，才能最大程度的降低自己的成本。那就要注意一下幾點風險。

第一點：供貨穩定性。第二點：質量可靠性。第三點：產能穩定性。第四點：財務風險性。第五點：議價合理性。

如果能確定對方比較靠譜，這些關鍵性因素也能把控，那就沒有什麼大問題，比較現在企業合作都希望長期穩定合作，你們公司只要貨款及時，對方正常也不會違約的。

如果想更安全，那就兩點：1，開發第二個供應商做準備（適當的下小批次的訂單做維護）2，提前簽好協議買斷。現在企業想長期生存不容易，多做準備，多做儲備，多結善緣。

單一供應商的優點是公司內部生產不需要頻繁切換，供應商的管理相對單一。但缺點非常明顯：議價能力較差，供應風險加大。在現在供應鏈管理上應該要儘量避免這種情況，即便是自己的控股子公司也會存在上面的兩個問題。

So what can we do？

首先，想法設法找到二供，哪怕目前達不到相關技術質量要求，派人過去輔導，也必須去做。

其次，如果因為技術原因，內部必須考慮改設計，哪怕降低一點產品效能，也必須去做。華為為啥不惜血本培養海思就是一個很好的例子。

最後，在以上都不可行的情況下，設法控制單一供應商，籤戰略合作協議或直接注資收購等方式確保供應鏈的安全。

單一供應商採購出現的問題，採購方是否有責任?怎樣處理單--供應商情境中的內部關係? ●單一供應商失效，怎樣及時“救火”?●單一供應商問題連連，何時是淘汰的時機? ●備用供應商引入及啟用

有人說，如果你的某個客戶為你創造了90%以上的利潤，那麼這個客戶是你的致命客戶；如果一個銷售經理為你提供了超過90%的銷售收入，那麼這個銷售經理是你的致命員工。

我覺得挺有道理的，如果你在某種材料（商品）方面，只有單一供應商，那麼恭喜你，這個供應商很大可能也會變成你的致命供應商：

1、單一供應商，通常意味著高價格，沒有競爭自然價格無法下降；

2、單一供應商，通常意味著低質量，有什麼意願去提高給你貨的質量呢？

3、單一供應商，意味著高風險，一旦供應商出現災難性問題，則意味著你出現災難性問題。

舉個例子，今年小米9釋出後，遲遲沒有現貨，而競爭對手IQOO則保持充足的供應，導致小米9潛在客戶流失。在此後，小米迅速找到比亞迪想開拓第二代工商，顯然，常年缺貨後，小米中午意識到單一供應商的問題。

因此，單一供應商並不可取，為保持平衡及安全，你應當開闢第二第三供應商，保持競爭和穩定。

可能是工作的影響，看到一個事物，我首先想到的就是風險。如果某個需求只有一個供應商的話(單一供應商)，那風險是非常高的，我的第一感覺就是去開發新的供應商或尋找備用供應商。

單一供應商最大的風險就在於供應的穩定性。下面我就說說這個風險：

1.假如只有一家供應商，那這家供應商一旦出了問題，那供應就會中斷，影響整個公司的經營。這樣的事情在歷史上是發生過的。

2.假如只有一家供應商，那公司的議價能力就會變弱，會喪失很多利潤。例如乳品行業的超級供應商利樂，在相當長的時間內一家獨大，乳企在其年前的議價能力非常的弱，拱手讓出了很多利潤。

3.假如供應商只有一家，一旦遇見特殊情況，被迫斷供，那公司的經營可能就會受到影響，比如現在華為經歷的美國供應商斷供。華為唯一比較幸運的在於其還有備用的選擇。

如果實在沒有辦法開發新的或備用供應商，那就要加強與單一供應商的關係，最常用的方法就是入股這家供應商獲取一定的話語權。

從長期發展來考慮，仍然是去開發新的供應商。如果屬於核心供應“部件”，還需要去考慮是否要自己進行開發。

總之，單一供應商模式風險是比較高的，一種模式。