我們遇到過相當多和樓主同樣的情況。
有這個想法的出發點很簡單，就是兩個比較信得過的朋友一起開的話，投入方面可以省一點，風險會低一些，同時也能互相照應和分擔，一起幹活也沒有那麼累。
這個想法很棒！可是，在我們看來，這是一種很初級的合作形式。有一些地方我們有必要提醒一下，否則合作到了後面，可能會出問題。我們這裡嘗試用案例的形式，來指出這些容易被忽略的問題。
以下案例節選自《【花藝意·花店創業系列5】再議合夥：兩個花藝師一起合夥開鮮花店，這個主意如何？》這篇文章，原文有3000字，這裡作了適當精簡：
一、發現問題
下面我們假設同為花藝師的小A和小B是好朋友，她們合夥開了一家花店，每人各佔50%的股份。並且她們還一致認為，大家都付出了努力，應該有工資。於是每人每個月拿淨利潤的3000元作為工資收入。
現在我們來模擬一個從接單，到製作，再到售後服務的場景：
以上是一個非常普通的花店店主日常。但是，正在看文章的你有沒有發現，在這個場景中，小A的合夥人小B，自始至終沒有出現過。也就是說，從接單到製作到售後，都是小A一個人搞定。那麼從小A的角度來考慮，小B的作用是什麼？可以說，一點用都沒有。：）
但是，既然小B是合夥人，而且佔50%份額，那麼她應該獲得這個訂單50%的利潤。再極端一點，如果小B一直不出現，她從理論上說，也只是沒有了作為工資發放的3000元，但仍然能分得所有利潤的50%。
如果你是小A，那麼你面對這樣不太負責任的合夥人小B，你可能會憤怒？
如果你是小B，你擁有這樣獨當一面的合夥人小A，你可能會暗爽？
這，就是問題所在。
合夥制度的制定，從根本上來說，不應該有這麼嚴重的邏輯漏洞。如果認真對待合夥，這個制度必須要能適應大部分情況。制度制定雙方需要拿各種情況去推敲，然後查漏補缺，直至這個合夥制度能讓雙方滿意，並且是在期望之內。而不是會出現會讓合夥人“憤怒”，或者“暗爽”這些超出期望的情況發生。
二、解決問題
經過仔細推敲，我們可以發現，這兩個花藝師朋友合夥開鮮花店，最大問題在於沒有事前把分配製度做好，而是非常籠統地使用“每人每個月拿淨利潤的3000元作為工資收入”了事。
既然找到問題根源，那麼我們從完善這個制度入手。首當其衝，我們把固定工資制度，改成以下任意一種形式：
低固定工資+高提成
純提成
比如，我們把每個訂單銷售額的30%作為個人提成（這個比例僅為舉例，要具體情況具體分析，或者試錯後再確定）。
為什麼是銷售額而不是淨利潤？這是因為這樣計算方便。制度需要簡單易行，容易操作才能做的長久。
但是，這30%並不一定是給同一個人的，要看情況。因為一個訂單做下來，涉及到銷售、花藝創作和售後服務三部分。我們這裡簡單地把這三部分平分，各佔1/3，也就是每部分佔該訂單銷售額的10%（如果你或者合作伙伴認為其中一部分並不應該是1/3，那麼你們需要給出具體的證據或理由，這是推敲制度過程的一部分）。
OK，然後誰負責的其中哪一部分，就可以拿到這部分的提成。當天或隔天結算。
該訂單餘下的70%才會作為店鋪收入放到共同賬戶裡面。共同賬戶裡面的資金，除去當月運營成本之後，拿出一部分，根據大家合夥的比例來進行分紅，另外一部分可以作為發展資金。
這就是我們給出的具體解決方案，應該能在很大程度上，規避了兩個花藝師合夥開花店的風險。
但實際上，我們推薦的合夥方式，是“專職營銷人員+花藝師”的組合，而不是兩個花藝師的組合。這樣在角色上不會有衝突，而且能力互補，是比較好的合夥方式。當然，要找到這種合適的合夥人比較難。
我們遇到過相當多和樓主同樣的情況。
有這個想法的出發點很簡單，就是兩個比較信得過的朋友一起開的話，投入方面可以省一點，風險會低一些，同時也能互相照應和分擔，一起幹活也沒有那麼累。
這個想法很棒！可是，在我們看來，這是一種很初級的合作形式。有一些地方我們有必要提醒一下，否則合作到了後面，可能會出問題。我們這裡嘗試用案例的形式，來指出這些容易被忽略的問題。
以下案例節選自《【花藝意·花店創業系列5】再議合夥：兩個花藝師一起合夥開鮮花店，這個主意如何？》這篇文章，原文有3000字，這裡作了適當精簡：
一、發現問題
下面我們假設同為花藝師的小A和小B是好朋友，她們合夥開了一家花店，每人各佔50%的股份。並且她們還一致認為，大家都付出了努力，應該有工資。於是每人每個月拿淨利潤的3000元作為工資收入。
現在我們來模擬一個從接單，到製作，再到售後服務的場景：
“客戶小王是小A的朋友，小王透過小A的朋友圈知道，小A正在開花店。恰好小王需要買一束花送給女朋友生日，於是小王就直接到了花店找到小A買花。小A熱情接待，並且針對小王的需求和預算，現場製作了這束花。由於小王是小A的朋友，小A還打了9折給他。在此後的一週內，小王還多次諮詢小A如何把花束養好、如何製作乾花等等，小A都耐心作答，小王很滿意她們的服務。”以上是一個非常普通的花店店主日常。但是，正在看文章的你有沒有發現，在這個場景中，小A的合夥人小B，自始至終沒有出現過。也就是說，從接單到製作到售後，都是小A一個人搞定。那麼從小A的角度來考慮，小B的作用是什麼？可以說，一點用都沒有。：）
但是，既然小B是合夥人，而且佔50%份額，那麼她應該獲得這個訂單50%的利潤。再極端一點，如果小B一直不出現，她從理論上說，也只是沒有了作為工資發放的3000元，但仍然能分得所有利潤的50%。
如果你是小A，那麼你面對這樣不太負責任的合夥人小B，你可能會憤怒？
如果你是小B，你擁有這樣獨當一面的合夥人小A，你可能會暗爽？
這，就是問題所在。
合夥制度的制定，從根本上來說，不應該有這麼嚴重的邏輯漏洞。如果認真對待合夥，這個制度必須要能適應大部分情況。制度制定雙方需要拿各種情況去推敲，然後查漏補缺，直至這個合夥制度能讓雙方滿意，並且是在期望之內。而不是會出現會讓合夥人“憤怒”，或者“暗爽”這些超出期望的情況發生。
二、解決問題
經過仔細推敲，我們可以發現，這兩個花藝師朋友合夥開鮮花店，最大問題在於沒有事前把分配製度做好，而是非常籠統地使用“每人每個月拿淨利潤的3000元作為工資收入”了事。
既然找到問題根源，那麼我們從完善這個制度入手。首當其衝，我們把固定工資制度，改成以下任意一種形式：
低固定工資+高提成
純提成
比如，我們把每個訂單銷售額的30%作為個人提成（這個比例僅為舉例，要具體情況具體分析，或者試錯後再確定）。
為什麼是銷售額而不是淨利潤？這是因為這樣計算方便。制度需要簡單易行，容易操作才能做的長久。
但是，這30%並不一定是給同一個人的，要看情況。因為一個訂單做下來，涉及到銷售、花藝創作和售後服務三部分。我們這裡簡單地把這三部分平分，各佔1/3，也就是每部分佔該訂單銷售額的10%（如果你或者合作伙伴認為其中一部分並不應該是1/3，那麼你們需要給出具體的證據或理由，這是推敲制度過程的一部分）。
OK，然後誰負責的其中哪一部分，就可以拿到這部分的提成。當天或隔天結算。
該訂單餘下的70%才會作為店鋪收入放到共同賬戶裡面。共同賬戶裡面的資金，除去當月運營成本之後，拿出一部分，根據大家合夥的比例來進行分紅，另外一部分可以作為發展資金。
這就是我們給出的具體解決方案，應該能在很大程度上，規避了兩個花藝師合夥開花店的風險。
但實際上，我們推薦的合夥方式，是“專職營銷人員+花藝師”的組合，而不是兩個花藝師的組合。這樣在角色上不會有衝突，而且能力互補，是比較好的合夥方式。當然，要找到這種合適的合夥人比較難。