我們在討論關於有效的企業員工績效考核管理辦法的時候，需要回顧一下創新績效考核管理方法並經過諸多國際化企業驗證的兩位大師卡普蘭與諾頓，一位是財務管理人才，一位是企業管理諮詢人才，他們對以往企業業績管理過程中存在的一個普遍現象而激發了他們創新設計平衡計分卡模式的崗位目標績效考核管理辦法……這一現象就是企業的財務管理部門只有到了年底（或經營管理的一個週期結束），才能對此前的經營成果進行財務的各種分析，但，這種模式對於企業經營管理而言無異於“死後驗屍”，該發生的都已經發生了。那麼，到底有沒有提前做出有效措施的辦法能夠預防控制諸多不利因素與問題的發生呢？為此，他們創新設計出基於企業經營戰略的關鍵崗位目標績效考核管理辦法，旨在解決企業經營防患於未然的有效措施與韜略。這也就是設計完善企業關鍵崗位目標績效考核管理辦法的底層思維結構方式。接下來就是設計過程的關鍵考量因素將聚焦在哪裡的問題了。通常，我們在設計企業關鍵崗位目標績效考核管理系統的時候，首先將設定四層並層層遞進互為條件的企業關鍵績效考核領域，即財務層面、客戶（市場）層面、內部管理層面與學習成長層面。之後，結合企業經營戰略規劃方案，設計適合自己企業的財務層面努力方向的指標要求專案，按照設定的財務目標專案的要求，那麼企業在客戶（市場）層面需要怎樣操作才能實現財務層面的目標要求呢？這也就構成了企業在客戶（市場）層面需要做出努力的要求專案與指標要求了，接下來，要實現企業在客戶（市場）層面的經營目標，那麼反觀內部管理，看看需要做哪些諸如流程最佳化與再造、組織安排是否也需要進一步完善與調整等等，這也就找到了企業欲實現客戶（市場）層面的經營目標，於企業內部管理方面需要努力提高的關鍵問題所在了。最後，要實現企業管理管理水平進一步提升，審視一下內部人員情況又如何呢？他們具備足夠的能力去實施內部管理進一步最佳化與提高嗎？這個過程，我們就會找出提升企業各層級員工需要提升的能力需求點，將其一同設計出績效考核管理指標，則構成一整天實現企業“事先佈局”的企業關鍵崗位目標績效考核管理系統的設計方案。再也不必在一個經營管理期末而“望數（財務報表不良表現的資料）興嘆”啦！當然，在建立起關鍵崗位目標績效考核管理系統後，再設計出企業與關鍵崗位人才所簽訂的績效協議以及與之配套的薪酬激勵機制。這也就是有效進行企業績效考核管理的系統管理方案及操作套路了。

這個問題在做企業管理諮詢的過程中，差不多被各種客戶用不同形式問了無數次，但無論被問多少次，回答都很遺憾：管理過程中不存在唯一正確（或最優解）方案這種事兒。如果想改善企業管理效率，這樣問問題，就是問錯了問題，問錯了問題，也就無法真正在實踐中解決問題。

績效管理制度是一個比較大的話題，工具和方法也不少，但所有的工具方法都對應用場景有要求，所有的工具方法和制度設定都只能解決某一階段的某些問題，而解決了一箇舊矛盾就一定會產生新矛盾。所以沒有一種績效管理制度能做到“普適而且既要……又要……”。

還是舉例來說吧。通常來說在績效激勵中見效最快的就是大獎大罰的制度。

比如類似這種做法：公司需要2019年第一季度銷售團隊完成銷售目標200萬。為了確保這一目標的實現。公司與營銷負責人對賭，完成了團隊和業績完成的個人正常提成拿走外加獎金，完不成沒有提成工資減半。

這種方式在具體實踐中有很多不同的靈活設定方法，在銷售導向的團隊裡用的不少，好處一目瞭然——銷售團隊是最容易被錢驅動的團隊，大獎大罰一抓就靈。所以喜歡用這種方法做激勵的團隊也很多。

但有沒有問題呢？有！這種激勵方式最見效是在短期需要衝業績的時候。長期用會有幾個問題，比如：

1.團隊流失率高：絕大多數員工並不一定願意承擔更大的風險。相對於得到，一般人對失去更為抗拒。習慣用這種方式進行激勵的團隊很難擴張。

2.激勵失效：長期的大獎大罰會讓人習慣並且疲憊。一般半年左右這種方式的激勵效應就大減。

3.員工行為導向不良：會出現掛單、壓單、宰客等等短期行為，一旦形成風氣，糾偏基本就很難了。

所以這種激勵方式好呢，還是不好呢……只能說，看老闆您放在什麼場景下用。對於老闆來說不能有偷懶圖省事的心情吶，管理就是一種聰明人下笨功夫持續改善的事情，沒有一招靈還能永久有效的辦法。