交辦任務的時候，權責同標準不明確的情況太常見了。我一個“過來人”來分享一下。

從前遇到這種情況，我會陷入一種情緒“老闆為什麼不明確了再下放任務”，“老闆為什麼這樣反覆，一開始都不是這樣講的”……在無數這樣“折磨人”的溝通後，我學“精”了，無他，就2招：主動採取行動，主動彙報進度。

我發現，老闆們在交辦工作的時候，權責不明，標準模糊，是因為他們自己本身也不清楚。

什麼造成上司的“不清楚”？有兩個方面的可能，一方面，是個新專案，他需要摸著石頭過河；另一方面，就是上司本身沒有有效交辦的意識。

上面兩種情況，做下屬的都有應對的辦法，引導上司“更有效”地溝通，也就是我們需要使用“向上管理”（managing up）。這2招實測有用：

越是“情況不明”，越是要儘快採取行動，儘快搞清楚狀況。

怎麼“搞清楚”狀況？用STAR原則，即S(situation 場景)、T(Task 任務)、A(Action 行動)、R (Result 結果)：

S：儘可能多地瞭解專案的產生背景、想要達成什麼效果、完成什麼目標；

T：儘可能瞭解達成目標需要採取什麼行動，需要動用哪些資源，需要哪些協助；

A：什麼時候什麼地方開始行動，預估多長時間週期多少預算，每人分派負責哪一塊內容；

因為是新專案，“摸著石頭過河，”所以可能在走這個流程的時候，也不可能理想化走得很順利，會不斷陷入“達成什麼效果”、“完成什麼目標”的不能具化的問題，導致下面的步驟無法實現。這個時候，我們可以靈活使用這個規則，先從Action開始，A→R→S→T，先行動再思考，根據實際情況的反饋，漸漸具化目標，理解市場資源的情況，再做出調整。這是比較成功的“摸著石頭過河”的思路。

上面說到的“STAR原則”中，最重要的有2點，一個是主動，一個是跟進。

時時向上司跟進、更新進度，是非常重要的。讓上級更清楚專案進度、資源情況，有助於上級對專案的下一步程序做有效評估，也就是可以更清楚、明確地責權和標準告訴給下屬。

下屬這個時候，要做的是把資訊收集、簡單篩選整理，呈現給上司，可以適當地提出一些自己的看法和意見，幫助上司有更多層次的思考。

定期的有效反饋，也有助於日後當上管理崗位後，能條理清晰地向下屬交辦工作。

定期反饋，也有助於上級及時規避風險，讓大家免於“背鍋”，有助於增加工作默契度。

有時候，積極行動就是最好的溝通。

補充閱讀：《向上管理》

這種情況其實很常見，很多人的做法是相互推脫扯皮，最終導致任務沒有按期完成，或完成質量大打折扣，這是錯誤不負責任的。

每個人的工作都是以目標和結果為導向的，遇到類似這種問題，正確的做法應該是：

第一步，首先由主管或上級明確這個任務的完成標準，雙方或多方一起協商解決當前的問題。比如，出口訂單裝貨櫃裝了一半的時候，品質部門突然通知有一款產品漏放一個配件，要求返工好再裝櫃。這時推脫指責開始了，生產部門：“你們早幹嘛去了，裝櫃前為什麼沒有發現？要返工你們去返，我不管！”品質部：“我按檢驗標準檢驗的，是業務部告訴我漏放配件的，關我們什麼事！”一問業務部才知道是她們把標準弄錯了，沒有及時收回舊標準，下發新標準，就這樣一個多小時過去了。那怎麼正確處理呢——這件事責任在業務部，但不能讓業務部自己去處理，因為時間已經耽誤很久，所以正確決定是生產部、品質部協助業務部返工，繼續裝櫃，返工款裝在最後，最終貨櫃在規定時間內離廠。

第二步，修改完善相關的制度流程，標準，加強相關的培訓，以減少和避免類似問題的再次發生，指導發生時的解決思路，為以後的工作提供更完善的制度保障，每個人都有規可依，有法可行，不斷提高工作效率，減少資源浪費。

人都有利己心態，但在一個團隊中，目標是共同的，每個人都要融入團隊，少說些“我不管”，“不是我的責任”這樣的話。

“我也有錯，你看這樣行不行？”“我們一起想想辦法，或者請示一下領導怎麼樣”，這才是溝通，才是解決問題的態度，為人處事的智慧，即使有一天你離開了現在的團隊，你的層次和格局也會大不一樣。