一、疏通內部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。
當“上司的批評”導致員工產生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請求救濟。如果較高層次的管理者不屑於處理下級的“閒事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業內部的最高管理者，這時候就需要在企業內部建立相應的投訴機制，或者使得企業的法人治理機制能夠對管理者產生切實的制約作用，使得職工受到挫折後透過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業內部完善法人治理機制，建立健全監督制約機制，對於疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。
當然，在企業內部疏通員工投訴、申訴的渠道，並不必然導致對管理者管理舉措的改變，企業的制衡機制並不是要偏袒其一方，對員工受挫後進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態度對待受挫的員工，並且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利於企業發展的發展求同存異。當弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程式維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利於員工重新校正自己的心態。
二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。
當員工遭受挫折後，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫後，可以鼓勵其努力鑽研技術，或者透過業績的擴大得到個人事業和物質利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產生挫折感後，重要的是不能讓他喪失對企業整體環境的信任。一度的挫折成為既成事實後，員工可能會對某個具體的管理者產生牴觸情緒，但是隻要員工對企業的整體環境沒有失去信心，一般不會將這種牴觸情緒遷移於別的管理者，那麼他對在別的管理者所主持的系統和部門中取得發展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對於避免員工在自我補償中與企業整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環境。
另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利於阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強調完成產品數量，受挫員工就可能利用質量與他較勁。如果能夠由質檢部門獨立實施質量獎，不僅可以透過質量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發現和制止質量問題上的不端行為。
三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。
避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產生，可是有些員工挫折感的產生固然與管理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源於自己的主觀判斷，即與他們的觀念落後有關。比如有些員工依然保留著計劃經濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。
同時，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前徵求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產生。
四、幫助員工設定適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。
受挫員工在挫折感中採取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有時可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設定一個既能發揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，並且將個人的奮鬥目標與企業的興盛有機地結合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設定企業目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現制度化，使員工的預期有一個正確的定位。
一、疏通內部投訴制衡渠道，防止個別管理者一手遮天。
當“上司的批評”導致員工產生深深的挫折感時，如果是面對較低層次的管理者，員工一般可以向較高層次的管理者請求救濟。如果較高層次的管理者不屑於處理下級的“閒事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一個企業內部的最高管理者，這時候就需要在企業內部建立相應的投訴機制，或者使得企業的法人治理機制能夠對管理者產生切實的制約作用，使得職工受到挫折後透過正常體制獲得救濟感到有希望。也就是說，在企業內部完善法人治理機制，建立健全監督制約機制，對於疏通員工行使民主權力，反映自己意見的渠道也同樣具有積極的意義。
當然，在企業內部疏通員工投訴、申訴的渠道，並不必然導致對管理者管理舉措的改變，企業的制衡機制並不是要偏袒其一方，對員工受挫後進行積極的救濟要在弄清事實的基礎上進行。所謂進行積極的救濟就是要以認真負責的態度對待受挫的員工，並且秉公評議，明辨是非，促使當事者朝著有利於企業發展的發展求同存異。當弄清管理者確屬惡意，處置顯屬不當時，應依照程式維護員工利益。如果員工的“挫折”事出有因，給員工提供一個申辯的機會和說理的地方，也有利於員工重新校正自己的心態。
二、嚴格分工負責制，建立多元化的激勵機制。
當員工遭受挫折後，有些既定的事實可能是無法改變的，但是完全可以促使員工在其它方面展示自己在企業中的價值。比如當員工追求某個行政職務的努力受挫後，可以鼓勵其努力鑽研技術，或者透過業績的擴大得到個人事業和物質利益的回報。不同的激勵形式總是客觀存在的，當員工產生挫折感後，重要的是不能讓他喪失對企業整體環境的信任。一度的挫折成為既成事實後，員工可能會對某個具體的管理者產生牴觸情緒，但是隻要員工對企業的整體環境沒有失去信心，一般不會將這種牴觸情緒遷移於別的管理者，那麼他對在別的管理者所主持的系統和部門中取得發展，求得對自己價值的客觀評價也就會抱有希望。因而不同系統和部門的管理者各負其責，對員工公正實施不同的激勵，對於避免員工在自我補償中與企業整體作對也是非常重要的。在這個前提下，如有必要，可以考慮調整他的工作崗位，使其擺脫原來的挫折小環境。
另一方面，不同的獎勵機制相對獨立的發揮作用，實際上也是對員工的工作進行不同向度的考量，也有利於阻止受挫員工自我補償中的消極意向，使其不當行為難以奏效。例如甲管理者強調完成產品數量，受挫員工就可能利用質量與他較勁。如果能夠由質檢部門獨立實施質量獎，不僅可以透過質量獎使一部分員工脫穎而出，也可以及時發現和制止質量問題上的不端行為。
三、幫助員工更新觀念，努力避免嚴格管理中的逆反心理。
避免員工挫折感中自我補償中的消極因素，克服他們的消極補償行為，最好的辦法當然是消除挫折感的產生，可是有些員工挫折感的產生固然與管理者方法欠妥的嚴格管理有關，有時也源於自己的主觀判斷，即與他們的觀念落後有關。比如有些員工依然保留著計劃經濟體制下的身份意識，認為自己是正式職工，如果與“臨時工”一樣嚴格要求，他就覺得有失身份。在這種情況下就要幫助員工更新觀念，不要把自己的慣性思維受挫當作管理者與自己過不去，消除逆反心理。
同時，管理者也需要不斷地改善自己的管理方法，克服重“管”輕“理”的傾向，將管理的重心放在“理”字上，將嚴格管理與人性化管理有機的結合起來，在嚴格管理中堅持以理服人。比如堅持廠務公開，推行民主管理，決定重大問題前徵求有關人員的意見等等，從而在嚴格管理中消除誤解，避免逆反心理的產生。
四、幫助員工設定適當目標，設身處地的消除員工的消極情緒。
受挫員工在挫折感中採取自我救濟的方式進行自我補償，往往與他們個人的目標值居高不下有關。因為他們“心氣”較高，有時可能自命不凡，所以才能暗中與管理者較勁。要消除這種自我補償中的消極因素，就有必要幫助他們正確估價自已的主觀條件和客觀條件，設定一個既能發揮自己的潛能又非高不可攀，適當可行的人生目標，並且將個人的奮鬥目標與企業的興盛有機地結合在一起。管理者也必須保持頭腦冷靜，設定企業目標時應吸收員工參與討論，既不做過高的福利承諾，又使各種待遇的兌現制度化，使員工的預期有一個正確的定位。