一個企業需要攻關小組的存在，一是說明企業的文化和組織已經深深地將經營目標和人才培養聯絡在一齊了；二是說明老闆明白企業有很多問題僅靠崗位擔當人是解決不了問題的，需要群策群力攻尖克難。所以企業需要建立一系列支援、認可、宣揚這類活動的機制。

一、首先公司要有獎勵機制和人才成長晉升機制。獎勵機制就是針對攻關成果對公司形象、經營機會以及質量、成本、效率的貢獻獎勵制度，這其中包含對專案主擔當、參與者、支持者的物質獎勵，以吸引更多的人參於；人才成長晉升機制就是從攻關成果和過程發現人才的問題發觀能力、分析能力、解決方案策劃能力、標準化能力以及組織溝通能力、資源協調能力、士氣鼓舞能力，從中識別領導力、技術或產品創新力，進而擇機重點提撥培養、適時補充到適當崗位，這是對攻關小組成員的精神獎勵。

二是公司要提供公關的專案預算，用於工具、原輔料、零部件採購和實驗、檢測。

三是技術、標準、裝置及關聯部門要有專人指導參與，甚至企業的不同層級技術領導要擔當攻關小組技術顧問。

四是主管部門要協調出關聯人、機的時間和場地，不能因生產和工作忙而忽略攻關課題的時間和場地的保障。

五是要有階段性總結分析，特別是針對失敗的分析、改善，即可以鼓舞鬥志、又能挖潛能力、更能錘塑人才和團隊精神；專案成功，公司一定要在公眾場合讓攻關小組成員發表成果、暢談感受，領導要當場獎勵和評價攻關小組的意義、攻關成果的貢獻，以激勵上進、吸引更多人才參與，形成企業有價值的創新文化氛圍。

第一步，自己心裡有度。這裡的度是需要你掌控全域性，包括掌握每個人，瞭解哪些人要進步 哪些人豁稀泥。

第二步，逐個進攻。這裡的進攻不是對著幹，當了解了以上人群后，你需要逐個談話，進一步摸底，但談話內容你要因人而異，不能千篇一律。

第三步，順者用 逆者棄。談話後你應該掌握到了哪些人是要和你同甘苦共患難的，這就要做到順者用，放到重要位置，對於逆者，也就是那些瞧不起你，和你對著幹的人，直接採用邊緣化，任何重要的任務都不許他們參與，時間久了，他們自己會反思，要麼融入你，要麼走人。

總之，做為領導，你要牽著下屬的鼻子走，而不是讓下屬牽著你走。

職業精神與團隊氣氛

團隊氛圍要職業，團隊成員才能體現素養。 其實也就像我們高三上學一樣：大家都被班主任 逼迫著學習，你追我趕的努力，整個班級裡那種暗中較勁的 努力衝刺的氛圍就出來了……（相信大家上過高三的都知道吧）

攻關小組不應該僅僅是技能能手，還應該打造他們的薪資待遇優勢、等級晉升優勢、深造學習特權、資源優勢等等區別於普通成員的優勢面；

換句話說：攻關小組的地位要讓普通成員“羨慕”，攻關小組要“值錢”，小組內的員工才有榮譽感和責任感，關鍵時候才能衝上去全力以赴……

攻關小組內各個都是能手（不是普通員工），小組的領導很重要。既要有領導力讓其他成員信服，又要技術過硬 經驗豐富。要在攻關小組內打造一個“偶像”、“特種兵大隊長”。小組才會有向心力

完成任務要有目標，有目標就要有獎勵，有獎勵才有動力。有效的目標與目標分解是大家“動起來”的基本動力。有團隊激勵、個人激勵、任務激勵 、技術獎金、特殊貢獻、貢獻獎金、創新獎金、晉升激勵……

其實這是老生常談的話題，讀者們可能都聽膩了； 很多團隊對目標的理解是錯誤的：他們把目標當藍圖在使用，很大 很漂亮 就是吃不到。我們需要把目標進行分解、切割；

比如：完成一個任務型目標，需要哪些資源目標、多少小目標 、分專案目標、大團隊目標、攻關小組目標、輔助性工作的目標、效率時間目標等等 都可以設定成目標 策動起來 帶動每個人都參與起來……

釋放員工的活力，把員工從為公司幹活，提升到自己努力的覺悟上。公平、有活力的成長型團隊對員工來講 有很大的吸引力。

讓員工看到自己 存在的價值 可能比激勵表揚更有效果……