這裡有個嚴重的誤區，即B與C間的過渡和區隔：事實上這個B，特別是小B即創業者，與小C間的區別越來越不明顯：甚至這兩者是融合為一體的：現在越來越多的角色融合為一體，比如消費者和銷售者是融合的，我即是銷售者，也是消費者；我因為購買這種產品而喜歡認同，也可以成為銷售者，更可以成為代理商經營者，還是傳播者，更可能透過參於眾籌模式來成為投資人。所以我們談B必談C，不能把C端變成B的模式不是好模式。

但這裡有個問題，就是發展B端的多級和返利機制問題，如果處理不好就是傳銷或是詐騙，比如我針對B發展，承諾高收益的投資產品，或是進行多級分銷+倍增返利，這些都是傳銷行業或是類似傳銷，所以，發展B必須要面對C，即如果不以新零售為主的發展B都是流氓行為。

還有就是針對大B的合作其實就是聯合無數個大B即生產型的商家，合組供應鏈的問題，這就是我們常說的將無數的大B聯合成大S，建立超級大S供應鏈平臺，這就是新零售的概念。

所謂B端客戶、三蜂可否認為是工廠對工廠，批發對批發等場景。

首先我認為一個公司最少需要具有一個獨立思考能力的、專門負責公司網際網路全面營銷的一個人。

這個人可以是老闆自己、也可以是高管、或者專設。

而且企業老闆、或者負責人必須有一定的認識，知道網際網路營銷是一個長期、全方位、多方面、多投入的系統工程。

知道並非是投入幾萬、就可以短時間就可以起到很好效果的。

而且必須每年投入可觀資金用於線上佈局，做好長久攻堅戰。

而考慮如今的趨勢、主力佈局手機端、行動網路。

風口在哪就在哪裡佈局、這樣事半功倍。

以下是我們總結的 SaaS 類產品中最關鍵的 6 個指標，也是作為 B 端運營必須要關注的 6 個指標。關鍵時刻能指導你的運營決策，引導 B 端運營向著更好更遠的方向發展。

（一）月度訂閱營業額 Monthly Recurring Revenue (MRR)

計算公式：每個付費客戶平均到月的營業額的總和

SaaS 類產品與傳統產品的核心區別，就是訂閱式的服務：根據需求，客戶需要按月，按季度或者按年支付使用產品的費用。這個金額與合同金額不一樣，MRR 實際是合同金額攤銷到每個月的收入，這樣能夠將不同付款週期的客戶統一到月度維度進行統計，MRR 能夠展現持續的銷售額增長，並且能夠反映客戶流失的情況。

根據具體發生的原因，MRR 也可以更詳細地分為：

新增 MRR - 特製新增加的客戶支付的 MRR擴張MRR - 現有付費客戶購買了新功能或者升級到更貴的產品收縮MRR - 現有付費客戶降級流失MRR - 客戶停止訂閱或者支付費用

MRR = 新增MRR+擴張MRR-收縮MRR-流失MRR

（二）客戶流失率 CUSTOMER CHURN

除了 MRR 之外，另外一個極其重要的業務指標就是客戶流失率，在這裡是指客戶取消產品訂閱的頻率。客戶流失率和留存率直接代表著一款產品的持續盈利能力，也應該是各SaaS團隊最需要關注並持續最佳化的關鍵指標。

根據不同產品業務的特性，流失率的定義也都不同，普遍使用的流失率公式是這樣的：

客戶流失率 = （在指定時間段內取消的客戶數量）/（在同一時間段開始時的付費客戶的數量）

因為大陸客戶大多數簽署的是年度合同，並且 2B 類的業務有著明顯的季節性，利用使用者流失叢集分析可以將這兩種情況都展現出來進行直觀的監測。

在上面的留存圖中，我們可以清晰看到每一個功能每一天來訪的客戶在今後的留存率，留存高的功能就可能是我們的增長點。

（三） 客戶身價 LTV

SaaS 不是一錘子買賣，每個客戶在使用一段時間後都有可能離開，客戶身價反映了整個客戶活躍的訂閱週期裡的營業額。客戶身價能夠給市場部門策劃活動，銷售策略執行提供快速衡量投入產出比的標準。

客戶身價的計算可以用下面這個比較實用的計算方法：

LTV = ARPA / 客戶流失率（*ARPA 平均客月價）

平均每個客戶的月度營業額計算公式：

平均客月價 = 當月MRR/當月活躍客戶數

在產品剛剛釋出資料還不完善的時候，可以先暫時用平均客單價來代替 LTV，等到有足夠的資料後，再轉為更精準的計算方式。

（四）客戶復訂率

復訂率，也就是付費客戶留存率，在前期資料並不充足的情況下，比流失率能夠更準確地反映出產品被客戶的接受程度的高低。

客戶復訂率 = 完成復訂的客戶數量/當期到期的客戶合同數量

（五）獲客成本 CAC

客戶獲取成本是大家都比較熟悉的指標，獲客成本需要包括市場和銷售的費用，然而在實際執行中市場和銷售費用進行實時統計會有難度，一個折中的辦法是將市場和銷售費用分開，圍繞單個市場活動獨立計算銷售線索獲取成本，再跟蹤 CRM 系統中各活動的線索轉化率，計算出一個複合獲客成本。

獲客成本和客戶身價一樣，持續的跟蹤能夠為市場和銷售計劃的實施提供指導性的標杆，美國 SaaS 產業衡量一款產品是否有未來主要看客戶身價是否超過了 3 倍的獲客成本，然而這個數字目前尚未在大陸得到廣泛的驗證。

（六）客戶健康度指標

上面提到的幾個指標都是事後指標，也就是發生以後才會反映出來，對這些指標的關注和分析儘管可以提升未來的整體情況，但是在單個客戶層面缺乏實際執行意義。而對客戶健康度指標（下圖）的監控是實時的，一般來說會是幾個關鍵事件（比如平均登入次數，幫助頁面的 PV，聯絡客服的次數，使用核心功能的次數）整合後得出的數字。

透過對一段時間內流失的客戶進行詳細的行為分析，圈定幾個在流失前發生頻率有明顯下降的事件，持續監測新的流失客戶在圈定事件上的表現，如果一致，那麼就可以加到健康度指標內。建議一開始跟蹤的事件不要超過 5 個，並每隔一段時間就對比一次流失客戶和健康度的指標。

健康度指標模型不可能一勞永逸，隨著產品的進步，健康度指標也會不斷地變化，要準備好隨時更新。

結語

B 端運營和 C 端運營，雖然本質都為運營，但其工作內容和運營手段確是千差萬別。舉個最簡單的例子，C 端可以透過打折、促銷、補貼快速獲取大量的使用者，但對於 B 端來說是完全行不通的。單純的打折促銷不僅不能吸引企業級使用者，搞不好還會適得其反。