組織架構設計必須把握五條原則：戰略導向原則、簡潔高效原則、負荷適當原則、責任均衡原則、企業價值最大化原則。
戰略導向原則。戰略決定組織架構，組織架構支撐企業戰略落地。內貿企業不會設立外貿部，代工企業不會成立研發部，零售企業不會設立生產部。設定任何部門都必須成為企業某一戰略的載體。反過來說明，如果企業某一戰略沒有承載部門，就會導致架構殘缺。華東某企業在全國設立了十個分公司，經營規模也超過十億元人民幣，但由於企業沒有成本核算部門，公司欠銀行貸款一億多元，老闆連哪家虧損哪家賺錢都搞不清楚！前些年轟然倒塌的集團企業無不與此類似。
簡潔高效原則。部門絕不會越多越好，以層級簡潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。
負荷適當原則。部門功能劃分適度，不能讓某個部門承載過多功能。功能集中不僅不利於快速反應，而且還會形成工作瓶頸，制約企業發展。
責任均衡原則。責任均衡體現企業的授權藝術。如果讓某部門“一枝獨秀”“權傾四野”，可能有工作效率無企業效益，權力失衡、制約乏力往往會滋生腐敗。
負荷適當體現的是功能多少，責任均衡體現的是權力大小。如生產型企業，生產部是功能多的部門，相對而言品質部則是權力大的部門，也許生產部有幾百上千員工，品質部只有十幾人甚至少到幾個人，但品質部員工卻擁有產品是否合格的最終裁定權。
部門設定的根本原則，那就是讓部門組合價值最大化，即確保企業以最少的投入獲得最大的市場回報。
組織架構設定方法
設計組織架構可以分五步進行：戰略對接、選擇型別、設計部門、劃分功能、確定層級。
第一步，戰略對接。企業先有戰略然後才有組織架構。先有組織架構然後才有崗位設定。中國企業本末倒置的很多，結果就出現了因人設廟、因人設崗的種種管理亂象。由戰略推導企業組織架構也讓很多企業從業人員不習慣，所以筆者要反覆強調組織架構設計的戰略導向原則。組織架構設計是由無到有的過程，不同於組織架構最佳化是在企業已有架構基礎上的調整升級。
戰略對接是讓組織架構設計者想清楚：企業戰略可以細化為多少目標？各種目標可能從何種途徑實現？企業決策者應該關注的重點是什麼？有哪些目標可以分解到他人負責？
第一步，屬於構思階段，沒有實物或畫像產生。
第二步，選擇型別。組織架構的型別因企業戰略不同而不同，因管理方式不同而有異，因企業不同發展階段而有別。到目前為止，企業組織架構形成的主要型別有五種：職能式組織，事業部制式組織，直線式組織，矩陣式組織，三維組織或稱立體組織。選擇何種型別，企業可根據組織架構設定的五原則均衡考慮後做出取捨。
第三步，設計部門。此時就可以進行部門劃分了，不論選擇何種組織型別，都需要將企業戰略承載功能列出，如總經理辦公室、人力資源部、財務管理部、生產部、物控部、技術研發部、品質管理部、營銷管理部，物流配送部等等。初創企業劃分到此，組織架構就基本確立了。規模大的企業還需要繼續往下細分管理功能。
第四步，劃分功能。組織功能因企業選擇的組織型別不同會有不同的組合。不同企業的總經理辦公室承載的功能可能有天壤之別，有的總經理辦公室負責採購功能，有的總經理辦公室負責合同管理。製造企業的生產部也因產品不同、規模不同承載的功能也是千差萬別。比如有的小型企業生產部包攬了除行政後勤、營銷之外的所有功能，從材料採購到計劃安排、從技術研發到工藝指導、從成品檢驗到訂單交付一條龍負責到底。而一家大型企業的人力資源部則可能承載以下功能：人才規劃、招聘任用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞資關係、員工發展、企業文化建設、社團管理等等諸多事項。
本章附1某企業組織架構中的“品牌發展部”下面的“市場開拓”“產品研發”、“技術管理”、“客戶服務”就是品牌發展部的功能。功能劃分越具體，後面的崗位設定就越簡單。小型企業的組織架構設計至此就宣告大功告成，大型企業則有待進一步細化。
第五步，確定層級。對於管理跨度大的企業，需要進一步考慮管理層級，避免管理真空出現。如全國連鎖企業，就需要考慮企業區域公司、省級公司、辦事處等等管理層級的細化，以保證企業組織架構設計的責任均衡原則得到落實。
組織架構設計必須把握五條原則：戰略導向原則、簡潔高效原則、負荷適當原則、責任均衡原則、企業價值最大化原則。
戰略導向原則。戰略決定組織架構，組織架構支撐企業戰略落地。內貿企業不會設立外貿部，代工企業不會成立研發部，零售企業不會設立生產部。設定任何部門都必須成為企業某一戰略的載體。反過來說明，如果企業某一戰略沒有承載部門，就會導致架構殘缺。華東某企業在全國設立了十個分公司，經營規模也超過十億元人民幣，但由於企業沒有成本核算部門，公司欠銀行貸款一億多元，老闆連哪家虧損哪家賺錢都搞不清楚！前些年轟然倒塌的集團企業無不與此類似。
簡潔高效原則。部門絕不會越多越好，以層級簡潔、管理高效為原則。過多則效率低下，過少則殘缺不全。
負荷適當原則。部門功能劃分適度，不能讓某個部門承載過多功能。功能集中不僅不利於快速反應，而且還會形成工作瓶頸，制約企業發展。
責任均衡原則。責任均衡體現企業的授權藝術。如果讓某部門“一枝獨秀”“權傾四野”，可能有工作效率無企業效益，權力失衡、制約乏力往往會滋生腐敗。
負荷適當體現的是功能多少，責任均衡體現的是權力大小。如生產型企業，生產部是功能多的部門，相對而言品質部則是權力大的部門，也許生產部有幾百上千員工，品質部只有十幾人甚至少到幾個人，但品質部員工卻擁有產品是否合格的最終裁定權。
部門設定的根本原則，那就是讓部門組合價值最大化，即確保企業以最少的投入獲得最大的市場回報。
組織架構設定方法
設計組織架構可以分五步進行：戰略對接、選擇型別、設計部門、劃分功能、確定層級。
第一步，戰略對接。企業先有戰略然後才有組織架構。先有組織架構然後才有崗位設定。中國企業本末倒置的很多，結果就出現了因人設廟、因人設崗的種種管理亂象。由戰略推導企業組織架構也讓很多企業從業人員不習慣，所以筆者要反覆強調組織架構設計的戰略導向原則。組織架構設計是由無到有的過程，不同於組織架構最佳化是在企業已有架構基礎上的調整升級。
戰略對接是讓組織架構設計者想清楚：企業戰略可以細化為多少目標？各種目標可能從何種途徑實現？企業決策者應該關注的重點是什麼？有哪些目標可以分解到他人負責？
第一步，屬於構思階段，沒有實物或畫像產生。
第二步，選擇型別。組織架構的型別因企業戰略不同而不同，因管理方式不同而有異，因企業不同發展階段而有別。到目前為止，企業組織架構形成的主要型別有五種：職能式組織，事業部制式組織，直線式組織，矩陣式組織，三維組織或稱立體組織。選擇何種型別，企業可根據組織架構設定的五原則均衡考慮後做出取捨。
第三步，設計部門。此時就可以進行部門劃分了，不論選擇何種組織型別，都需要將企業戰略承載功能列出，如總經理辦公室、人力資源部、財務管理部、生產部、物控部、技術研發部、品質管理部、營銷管理部，物流配送部等等。初創企業劃分到此，組織架構就基本確立了。規模大的企業還需要繼續往下細分管理功能。
第四步，劃分功能。組織功能因企業選擇的組織型別不同會有不同的組合。不同企業的總經理辦公室承載的功能可能有天壤之別，有的總經理辦公室負責採購功能，有的總經理辦公室負責合同管理。製造企業的生產部也因產品不同、規模不同承載的功能也是千差萬別。比如有的小型企業生產部包攬了除行政後勤、營銷之外的所有功能，從材料採購到計劃安排、從技術研發到工藝指導、從成品檢驗到訂單交付一條龍負責到底。而一家大型企業的人力資源部則可能承載以下功能：人才規劃、招聘任用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞資關係、員工發展、企業文化建設、社團管理等等諸多事項。
本章附1某企業組織架構中的“品牌發展部”下面的“市場開拓”“產品研發”、“技術管理”、“客戶服務”就是品牌發展部的功能。功能劃分越具體，後面的崗位設定就越簡單。小型企業的組織架構設計至此就宣告大功告成，大型企業則有待進一步細化。
第五步，確定層級。對於管理跨度大的企業，需要進一步考慮管理層級，避免管理真空出現。如全國連鎖企業，就需要考慮企業區域公司、省級公司、辦事處等等管理層級的細化，以保證企業組織架構設計的責任均衡原則得到落實。