（一） 華為的經營管理體系中的委託代理關係
在華為公司獨特的經營管理模式中，形成了既設有公司Quattroporte，又下設公司董事會董事長的管理模式。按照華為的管理架構設定，任正非擔任公司Quattroporte，主管公司內部事務；口才和風度俱佳的孫亞芳則擔任華為公司的董事長、法人代表和高階副Quattroporte，主管華為的外部工作，從此形成了“左非右芳”，一個主內，一個主外的經營管理架構體系。在這個獨特的經營管理架構體系中，任正非是委託人的身份，而孫亞芳則是一個代理人的身份，以這樣一個委託代理的關係構建起了華為高層。
這種打破常規的管理架構，雖然在一些人看來有悖於“一山不能容二虎”的思維常規，但是正是這種任人唯賢，“引狼入室”的管理思維才使得華為在如此大規模的執行模式下還井井有條。在華為Quattroporte任正非看來，他自己不善於交流，也不喜歡出現在公共場合；而孫亞芳則風度口才頗佳，根據美國《福布斯》雜誌2010年10月6日公佈的“最有權勢女性”年度榜單，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，唯一上榜的中國女性正是華為董事長孫亞芳。《福布斯》評價說：世界的電信領域正在從西方向東方傾斜，而孫亞芳將同華為一起引領這一潮流。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢，與對手在技術上差不多的情況下，華為能透過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰鬥力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。
（二） 華為的員工股權計劃及其利弊
華為在每個營業年度，公司會按照員工來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，然後員工拿現金到資金事業部以一元一股登記購買。但是這種員工股權計劃在實質上卻實施得不像外界所設想的那麼合理與公平。在涉及員工股份的方案與檔案中，員工代表卻往往在不知情的情況下簽名透過，並且華為多年不出具《員工股金情況書》，使得員工對於自己所持有的股份和所應得到的資金不清楚。在一定程度上，存在欺騙員工的傾向。但是，這種制度也不是一無是處的。在2002年3月後，華為的員工離職時華為以1：2.64退股，使得員工獲得一定的收益。另外，進入華為的員工在任職滿一定期限後，根據表現就可獲得一定的股權認購額度，員工可自願購買股權並按照股權獲得在職期間的分紅。這些獎勵體系可以在一定程度上刺激員工的主觀積極性，提高工作效率和生產效率。
（三） 華為的“未來掌門人”問題 是任人唯賢，還是任人唯賢？
但是對於任正非的接班人問題，我個人持有不同的看法。我認為，選擇華為的接班人時，必須考慮幾個因素：首先是必須遵循“任人唯賢”的準則，因為這是華為自成立以來所形成和一直沿襲的“華為文化”，這種寶貴的公司文化是絕不能夠被個人因素所影響的；其次，接班人是否能夠在公司高層協調好與其他高層的工作，特別是能否與公司董事長孫亞芳協同工作，默契配合，這是務必加以考慮的；再次，公司Quattroporte自身必須具有很強的個人能力，對於公司的整體運作方式方法和基層的所有業務能夠有一個全面而細緻的瞭解，對於公司的未來發展之路能夠有一套自己的獨特見解，能夠很好地引導整個團隊繼續奮發向前；最後，未來掌門人能否獲得全公司上下的一致認可，特別是董事會的認可也將會是對華為接班人的一個重大考驗。
（一） 華為的經營管理體系中的委託代理關係
在華為公司獨特的經營管理模式中，形成了既設有公司Quattroporte，又下設公司董事會董事長的管理模式。按照華為的管理架構設定，任正非擔任公司Quattroporte，主管公司內部事務；口才和風度俱佳的孫亞芳則擔任華為公司的董事長、法人代表和高階副Quattroporte，主管華為的外部工作，從此形成了“左非右芳”，一個主內，一個主外的經營管理架構體系。在這個獨特的經營管理架構體系中，任正非是委託人的身份，而孫亞芳則是一個代理人的身份，以這樣一個委託代理的關係構建起了華為高層。
這種打破常規的管理架構，雖然在一些人看來有悖於“一山不能容二虎”的思維常規，但是正是這種任人唯賢，“引狼入室”的管理思維才使得華為在如此大規模的執行模式下還井井有條。在華為Quattroporte任正非看來，他自己不善於交流，也不喜歡出現在公共場合；而孫亞芳則風度口才頗佳，根據美國《福布斯》雜誌2010年10月6日公佈的“最有權勢女性”年度榜單，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，唯一上榜的中國女性正是華為董事長孫亞芳。《福布斯》評價說：世界的電信領域正在從西方向東方傾斜，而孫亞芳將同華為一起引領這一潮流。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢，與對手在技術上差不多的情況下，華為能透過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰鬥力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。
（二） 華為的員工股權計劃及其利弊
華為在每個營業年度，公司會按照員工來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權數，然後員工拿現金到資金事業部以一元一股登記購買。但是這種員工股權計劃在實質上卻實施得不像外界所設想的那麼合理與公平。在涉及員工股份的方案與檔案中，員工代表卻往往在不知情的情況下簽名透過，並且華為多年不出具《員工股金情況書》，使得員工對於自己所持有的股份和所應得到的資金不清楚。在一定程度上，存在欺騙員工的傾向。但是，這種制度也不是一無是處的。在2002年3月後，華為的員工離職時華為以1：2.64退股，使得員工獲得一定的收益。另外，進入華為的員工在任職滿一定期限後，根據表現就可獲得一定的股權認購額度，員工可自願購買股權並按照股權獲得在職期間的分紅。這些獎勵體系可以在一定程度上刺激員工的主觀積極性，提高工作效率和生產效率。
（三） 華為的“未來掌門人”問題 是任人唯賢，還是任人唯賢？
但是對於任正非的接班人問題，我個人持有不同的看法。我認為，選擇華為的接班人時，必須考慮幾個因素：首先是必須遵循“任人唯賢”的準則，因為這是華為自成立以來所形成和一直沿襲的“華為文化”，這種寶貴的公司文化是絕不能夠被個人因素所影響的；其次，接班人是否能夠在公司高層協調好與其他高層的工作，特別是能否與公司董事長孫亞芳協同工作，默契配合，這是務必加以考慮的；再次，公司Quattroporte自身必須具有很強的個人能力，對於公司的整體運作方式方法和基層的所有業務能夠有一個全面而細緻的瞭解，對於公司的未來發展之路能夠有一套自己的獨特見解，能夠很好地引導整個團隊繼續奮發向前；最後，未來掌門人能否獲得全公司上下的一致認可，特別是董事會的認可也將會是對華為接班人的一個重大考驗。