1，騰訊早年採用的是“跟隨戰略”：那個時候大家都不知都風口在哪裡，於是騰訊什麼都做。也不作大，就做行業第二第三。為的是一方面節省研究探索的試錯成本，另一方面一旦風起來了可以迅速跟上。只是這樣做的弊病是似乎成了整個網際網路界的公敵，誰都看他不順眼想揍他，這也是當年世計那篇著名的《狗日的騰訊》誕生的背景。

2，現在的騰訊學聰明瞭，認準了自己的核心優勢，所以定位和策略改變了：只做流量的聯結器。也學會了合縱連橫對抗競爭的策略。本質上來說，就是終於明白：錢是一個人賺不完的，大家一起賺比一個人吃獨食要輕鬆一點、風險也小很多。

3，綜上，我認為騰訊不會再去做電商。只要做好電商的引流器，錢就夠它賺的了。

騰訊親自揮刀的可能性幾乎為零。

其實道理很簡單，專業的事情應該交給專業的人去做。這方面的風險比認錯人大多了。而且要超過阿里，也不是不可能，關鍵在於肯定需要一個巨大的風口支撐，這麼巨大的風口靠自己那些在網際網路領域磨練出來的人才肯定不夠。網際網路雖然很酷，但總的來說還是僅僅是工具，網際網路必須依託具體的應用場景才可能發揮威力。

當下最可能實現超越的領域只有新零售。可以說，誰先掌握了新零售，誰就有可能成為未來的主導者。現在的電商模式都會在新零售的大旗下被逐步吞併。

而當前新零售領域最大的突破口一定是在農業，因為只有農產品才具備全面整合社群配送渠道的宏觀能力，靠社群開店，那是捨本逐末之舉。阿里的盒馬鮮生也只是一手歪招罷了，不可能解決根本問題。

新零售難題的突破，關鍵點在於中國農業的宏觀產業升級，如果再具體點說，應該是蔬菜領域的宏觀產業升級。因為只有蔬菜產品具備大批次、常態化運營的特點，具備自持銷售配送渠道的能力。而要實現蔬菜產業的升級，必須在宏觀規模層面上做到高品質蔬菜能夠按照普通蔬菜價格銷售。這個量會特別大，不是在菜價上補貼能夠實現的，也沒必要。

同時還要配套一系列的產業發展模式設計。

例如，

1、解決農民傳統生產快速向標準化生產轉換的技術方案與組織管理方式問題。

2、解決高品質蔬菜產品的運營體系設計與利益分配方式的設計問題。

3、關鍵點在於，那麼低的終端售價還要保證農民的可靠大比例增收。

這可能是騰訊當前唯一的機會。在新零售沒有塵埃落定之前，所有的商業佈局，可能都會隨著新零售的成型而被摧枯拉朽的破壞掉，因為新零售代表著經濟執行的全新利益分配方式，不僅限於農業。

電商對於中小網際網路科技公司依然還具有非常大的吸引力，可騰訊作為巨頭網際網路科技公司，以往涉及電商那是因為電商處於最佳時期，現在電商最佳的時期已經過去，基本已經定型，騰訊要做的是一個賦能平臺，而不是自己去做電商平臺。

社交關係商業從微商開始進入大眾眼簾，透過社交三度人脈擴充套件流量，後期又轉向平臺式，基本都是看好社交流量，由於前期模式問題，一直處於風口浪尖，2018年拼多多的出現，拼團裂變模式，藉助微信流量實現了驚人的逆襲，社交商業真正的引起了其他電商平臺的關注，微信在其他電商平臺眼中已經成為流量平臺，肯定不會再自己做電商平臺，只要投資其他電商平臺就可以完成自己想要的事情，還何必自己做呢？從這點上來看騰訊已經再戰電商，只不過換了一種方式而已。

我們再從騰訊以前的經歷來看下：

拍拍網是騰訊當時最為成功的網站於2005年9月12日上線釋出，2006年3月13日宣佈正式運營，由於一直無法實現盈利於2014年3月10日被京東併購，一年之後的“雙11”大戰前夕，京東宣佈因“C2C模式無法杜絕假貨”，決定於2015年12月31日停止拍拍網服務，2016年4月1日徹底關閉拍拍網。

再來說下2014年由萬達，騰訊，百度聯合投資成立的飛凡網，幾位都是擁有線上和線下巨大流量客源的大型企業，想整合線上和線下資源來做電商，其實再當時想法還是很好的，但是最後結果也是以公司關閉人員解散了場！

再從現狀來分析下：

格局已經形成

c2c領域：淘寶毋庸置疑還是絕對的老大，後面有京東 拼多多，其實很佩服拼多多再這種格局之下能殺出重圍。

b2b領域：京東 天貓 阿里巴巴佔據前三，最看好京東自營，東西不錯，物流也快！

綜合以上幾點：我個人覺得騰訊再戰電商的可能性非常小！