我認為銷售團隊且人數眾多的銷售團隊的管理可以從以下幾個方面入手：

1、分級設定管理者：

可以照兵哥哥的管理機制來畫瓢。除了管理這百人的大領導，以下可以分級設立小的管理者。例如可以10人一小組，擇優設立小組長，組長之上可擇優設立兩個小部長。這樣的分級制度，不僅可以更好的培養小組成員之間的團隊協作能力，更能激發各小組之間的良性競爭。當然，內部的領導也是需要綜合考量、擇優選取的。

2、目標驅動：

銷售部門肯定會有業績，對於業績有目標才會有行動。每月設定合理的目標對於達成業績有很好的幫助。利用目標來驅動銷售人員更好的投身於工作。

3、晉升體系：

設定合理的晉升體系和目標驅動的目的相同，是為了激發銷售人員的積極性。對於積極的有追求的員工，配合薪資以及獎懲機制回起到更好的效果。例如，位置越高薪資越高獎勵越多。

4、獎懲機制（獎勵可多，懲罰也得多）：

（1）獎勵：獎勵的可以是獎金或者獎品，同時也可將獎勵計分納入晉升體系，優中選優。員工之間設立什麼新人獎啊，業績王啊，之類的，類別可多；小組間也可設立業績王小組啊之類的，獎勵獎金，由小組支配作為小組團隊建設的資金，培養其團隊性。部門與部門之間可以有什麼出國遊機會啊，每年一次的就由業績來，哪個好哪個去。

（2）懲罰：懲罰可以是錢，將此納入公司的公共基金，做公司的團隊建設資金或者作為公司的獎勵資金。例如遲到懲罰，重大錯誤懲罰等等。也可以來一點兒小小的體罰，當然是在合法的情況下，作為小小的懲。

5、薪資體系：分級設立的領導自然而然的薪資必定會有差異，除開底薪，還可設立績效獎金。配合獎懲機制的獎金會有更好的效果。

6、設立小組間、部門間競爭機制：

小組間部門間有競爭才能有向前的動力。在競爭的同時配合晉升機制和獎懲機制會起到更好的效果。這樣團隊的整體績效才會更好。

15人為一團隊，中層領導應為7人(有一隊10人)。

這7箇中層領導，是關健，要選拔頭腦靈活，組織能力強，有實際工作經驗，作事“嘎叭多脆”頭腦清晰，有條理，不卑不亢，吃苦耐勞，性格堅韌，百折不撓，有屢敗屢戰精神，

形象好，有教養，有高學歷最好，有團隊意識，好事均等，攻堅帶頭。

管理好這七個人，基本上你就可騰出手和腦考慮該你考慮的事了。

賞罰分明，儘量公司透明度一定，一定，一定要高，高透明度是你公司持續發展，凝聚人才，公司文化向心力及人人心情舒暢，良性迴圈的基礎保障。

人心齊就沒有問題！

乾淨良好，雅緻有內涵的公司是有魅力的企業，

有魅力的企業，公司，是經久持續發展下去的奧秘所在。

個人是一名正在創業的自由創業者，對於這個問題關於一定的管理學而言我也時常在思考。可能有很多不足之處，就個人瞭解而言和大家探討一下。

首先我覺得要懂的與人打交道，對於管理而言個人理解其中的精華就是如何與人相處。所以個人認為管理學的最好境界就是懂得人盡其才。

第二個人覺得管理那就得制定一定的規矩，正所謂沒有規矩不成方圓。而且個人也要在其中做出一定的榜樣，獎罰分明。

第三個人一定要在某一領域有一定的成就，這樣說話才有權威性。試想一下自己都不懂還指揮別人，就算別人口頭說對心裡也未必。

第四管理者一定要秉公辦理，其次要懂得一定的圓通知道。天天跟很多少打交道，就算做的很好也不能了人人都照顧到，或者不見得就沒有疏漏之處，所以我們這個對於應變能力還是有一定的要求的。

第四作為一個領導一定要有眼光有格局心胸。既然是領導那你就的容別人所不容。看的比別人遠。

第五作為領導一定要有一定的魄力，往往公司在某些事情來說領導就是一名掌舵人，你決定了這瘦大船的方向。所以決斷的時候一定要果斷。

第六領導一定要準時，因為你的風氣可以影響一群人如果自己都不能做到去要求別人做，那麼就算你是領導可能別人也會有說抱怨，時間長了可能公司就會出現一些不守時的風氣，一般都是和領導關係比較好的開始的。我記得以前有個公司就是某某人在一個公司由於業績突出，領導對他很器重。由於領導經常不守時所以他也慢慢的偶爾遲到，久而久之就成為了習慣，慢慢的公司很多人都有這習慣了，那麼這樣的公司個人覺得就算是有一定的成績也不可能做大做長。

再多的團隊只要管好一個團隊，以這個隊為榜樣，其它99個隊按一隊的模式做，那這個團隊就是後99個團隊的規則辦就是了，在這下段時間內這100個團隊都一樣的規模，一樣的紀律，這樣每個團隊都能發揮名隊的作用，有先進的向先進的學習，取長補短，100個團隊就是1個團隊！就這麼簡單！

這種情況可以參考保險公司的分級制度，首先制定管理層次和提成方案。其次，把收入分為銷售提成和管理提成以協調各級利益分配，並注意保持暢通的員工晉升通道——讓他們自己選拔有管理能力的來做管理，組員可以決定跟誰幹。而誰的組員多按人數決定的收入就越多，他們就會知道怎麼管好手下和自己。

涉及區域劃分，建議各區域負責人輪崗，不要固定在一個片區。一則無法看清地域優勢與個人能力之間的差別，二來容易造成內部勾結——為了留在利潤好的片區私下作惡性競爭並諱賢忌能，錯殺良民並把有用的人才推向競爭對手那一邊。再者，一己獨大的管理層對老闆不利，均衡勢力，轉移矛盾才是上策，問題往往出於“爭地盤”上。

專案同理，分配專案更復雜，更需要經驗判斷，在此略過。

管理重在理而不重在管，要理順次序各安本份。通俗講，就是讓大灰狼和小白兔都能生存的生態，才是健康的生態。如果都是兔子，大家都沒草吃；都是狼，大家都沒肉吃。因為老闆不能參與員工的競爭，你才更得建立一個健康的職場生態以置身事外、輕鬆得利。

建好制度後，以身示範並管理好中層幹部！

要想管理好隊伍，最主要的就是要建立一套科學高效的制度，以制度管人管事兒，提高團隊的執行效率。

制度建立時要想到科學性和可執行性，確保制度能夠落到實處，發揮效力。

同時，對於中層幹部要加強管理，進一步從思想上行動上做好安排部署，統一步調，強化形象和品牌意識，確保與單位要求保持一致。

並且，工作上要強化監督檢查，強化鼓勵引導，強化人文關懷，使中層幹部能夠放下思想包袱，突破制度束縛，發揮主觀能動性，更好的推進工作。

在這方面我雖包過活，也領過100人左右，一個人很難方方面做到，只有借力了，藉助其他人管理他們，有啥事或問題，與負責人談交流，這樣省事多了。

總歸是銷售，有別於單純幹活。還須制定一套嚴格細緻的獎懲制度。並且給每個小組都說明，大家是一個整體，雖說分成小組了，是為了便於管理，更有效地激發出每個人的能量。但不能分組分心，在有效地完成任務的同時也要幫幫落後的小組，要實行趕幫超的團隊精神。每個小組內也要如此。

在小組內或各小組之間及整個團隊，每個月一定要抽出時間組織一次批評與自我批評的會議，也要指出業績突出的小組和個人，注重團隊業績，也要表彰個人及小組業績。

我這門外漢只能說這些了。

其實再大的團隊也根本就不需要管理，你最應該做的就是讓所有的人有事情可幹，能夠為團隊提供導向，讓團隊不斷的進取，不斷的為了銷售目標努力，就好比唐僧團隊，其實這個團隊唐僧根本就沒有管，只是因為大家都有一個共同的目標，所以共同的目標和工作的方向才是最重要的！

我覺得一個成功的團隊，必定有一個頭腦清晰的領頭羊和一群明確分工合作的小夥伴。

管好這樣一支團隊，用好人才是基礎。眾所周知，每一個各有所長，只有充分發掘好大家的專長，形成互補，這樣的銷售團隊才有競爭力和戰鬥力。

管好這樣一支團隊，嚴謹的制度是保障。俗話說，國有國法，家有家規，無規矩不成方圓，一個良好的銷售團隊，不能缺少嚴謹的制度，做到做事有所依，不至於為所欲為。

管好這樣一支團隊，公平的內部競爭是動力。有付出就有收穫，就有回報，一個銷售團隊中對其中的銷售佼佼者沒有任何的公平競爭，沒有可視的晉升通道，時間長了，必將失去動力，導致團隊銷售業績越來越差。

1、建立小組，一百人可以分成八個或者十個小組每個小組選出組長來進行管理；

2、選拔經理，專門給小組長集合到一起開會彙報和改進業務的以及佈置任務的人選角色；

3、研究出適合本單位管理的機制，促進業務儘快走上正軌；

這樣循序漸進，在每次工作和會議中多做總結和改進，不斷突破自己，慢慢的就會看到自己的企業文化了，也就會成為小氣候的，不要放鬆筋弦，快準狠，好的決斷力和執行力才能夠在浩瀚無垠的商業浪潮中扎穩腳跟；