面對員工的漲薪要求，預算是否充足不是首要考慮因素，而是要先了解員工，再做決策。
1、提出漲薪要求的員工是新進得力干將，或是兢兢業業的忠誠業務骨幹，還是有特別能力但不太容易管教的年輕人才？
預算是可以改變的，如果員工的漲薪要求合理，其所帶來的價值與薪酬成正比，所以即使是上漲20％又有何不可？
這是比較好處理的。難的是第二種情況，不能改變預算，也不能冒險滿足提薪要求，還要穩定員工情緒，保證人才的穩定性。
2、其實，要在有限的預算下，如何有效的回絕員工的漲薪要求，並能使其安心工作不受影響，這也並非難事，最好的辦法是，提供給他另外一種薪酬待遇方式。
2.1 如果該員工為固定崗位，獲取固定工資，那麼就按其工作性質與實際能力，提供給他固定工資加提成模式，該模式保證其能在當前工作付出不變的情況下，拿到與之前一樣的薪酬。如果其願意多付出一些時間與精力，變能滿足其漲薪要求。
比如，張三之前做辦公室行政業務，固定工資3000，要求上漲20％，也就是3600，其實如果是已經穩定工作一年以上的員工，這本無可厚非。但礙於實際單位的預算有限，又考慮到該員工所創造價值難以與3600的工資匹配，但要穩定軍心，為單位長遠利益打算，只能另求他法。
那麼，可以選擇讓該員工在固定崗位參與機動性業務，譬如題主的行業，那他是不是可以透過一些客戶的介紹，或者一些相對簡單訂單的處理，一是消化單位內部的任務壓力，另一方面挖掘其可能存在的業務潛力。
大多數情況下，這個辦法肯定是有效的，當然要因人而異，尊重他的想法。
2.2 如果該員工本身是業務性質，目前薪酬已經達到最高值。除了透過耐心疏導，或者將其調換至固定崗位，領取同樣薪酬，暫時穩定其情緒之外，最好的辦法就是直接拒絕，說明原因，並完全尊重其選擇。
用人不疑，疑人不用。凡事若是從單位的長遠利益出發，兼顧企業的人性道義，所作之決定定會得人心，也多半是更好的選擇。
切忌，人才意味著一切。集齊一群庸人，也許花的錢不多，但他們創造的麻煩也會更多。即使花了很多的錢，只請到了一個有想法有創造力的人，團隊的事業也會被他帶到更美好的未來。
我是的米傑拉，個人愚見，希望對您有幫助。
面對員工的漲薪要求，預算是否充足不是首要考慮因素，而是要先了解員工，再做決策。
1、提出漲薪要求的員工是新進得力干將，或是兢兢業業的忠誠業務骨幹，還是有特別能力但不太容易管教的年輕人才？
預算是可以改變的，如果員工的漲薪要求合理，其所帶來的價值與薪酬成正比，所以即使是上漲20％又有何不可？
這是比較好處理的。難的是第二種情況，不能改變預算，也不能冒險滿足提薪要求，還要穩定員工情緒，保證人才的穩定性。
2、其實，要在有限的預算下，如何有效的回絕員工的漲薪要求，並能使其安心工作不受影響，這也並非難事，最好的辦法是，提供給他另外一種薪酬待遇方式。
2.1 如果該員工為固定崗位，獲取固定工資，那麼就按其工作性質與實際能力，提供給他固定工資加提成模式，該模式保證其能在當前工作付出不變的情況下，拿到與之前一樣的薪酬。如果其願意多付出一些時間與精力，變能滿足其漲薪要求。
比如，張三之前做辦公室行政業務，固定工資3000，要求上漲20％，也就是3600，其實如果是已經穩定工作一年以上的員工，這本無可厚非。但礙於實際單位的預算有限，又考慮到該員工所創造價值難以與3600的工資匹配，但要穩定軍心，為單位長遠利益打算，只能另求他法。
那麼，可以選擇讓該員工在固定崗位參與機動性業務，譬如題主的行業，那他是不是可以透過一些客戶的介紹，或者一些相對簡單訂單的處理，一是消化單位內部的任務壓力，另一方面挖掘其可能存在的業務潛力。
大多數情況下，這個辦法肯定是有效的，當然要因人而異，尊重他的想法。
2.2 如果該員工本身是業務性質，目前薪酬已經達到最高值。除了透過耐心疏導，或者將其調換至固定崗位，領取同樣薪酬，暫時穩定其情緒之外，最好的辦法就是直接拒絕，說明原因，並完全尊重其選擇。
用人不疑，疑人不用。凡事若是從單位的長遠利益出發，兼顧企業的人性道義，所作之決定定會得人心，也多半是更好的選擇。
切忌，人才意味著一切。集齊一群庸人，也許花的錢不多，但他們創造的麻煩也會更多。即使花了很多的錢，只請到了一個有想法有創造力的人，團隊的事業也會被他帶到更美好的未來。
我是的米傑拉，個人愚見，希望對您有幫助。