制定績效指標絕對是個技術活。

績效指標制定的原則有以下三條：

（1）由戰略到戰術轉化，逐級分解；

（2）遵守SMART原則；

（3）縮減考核時間間隔。

下面逐一解析：

（1）由戰略到戰術轉化，逐級分解：

績效指標的制定次序一定是從上到下，即從公司的願景（如十年內從代工型企業轉型為高科技型企業）分解到採購部的戰略目標（如與行業專家級供應商開展戰略合作，引入供應鏈創新，實現持續增值），再分解到採購部的當年目標（如引入專家級供應商的數量，完成多少供應鏈創新專案，實現多少降本），再依次分解到季度和個人頭上。在分配到個人時，切忌平均主義，要按品類、難易程度和個人經驗與能力，制定有挑戰但是透過努力能夠達到的個人目標，最終與個人發展掛鉤。

（2）遵守SMART原則：

是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平，具體是指：

1.具體（Specific）。指定的指標須具體明白；

2.可衡量（Measurable）。指標要量化，不能量化的就要細化；

3.可實現（Attainable）。指標透過最大努力最終可達成。避免設立無效目標；

4.相關性（Realistic）。指標與工作相關，須與組織的目標保持一致；

5.有時限性（Time-bound）。指標需在特定的期限內完成，保證時效。

（3）縮減考核時間間隔：

很明顯，縮減考核時間間隔可以更快的幫助管理者瞭解績效指標完成的情況，以便針對完成情況不好的指標快速制定策略並快速獲知策略的有效性。

除了透過強大的系統來快速獲得績效指標結果之外，還可以透過維護“物料總表”，使用“績效指標儀表盤”等方法達到目的。

除了來自於企業願景和部門戰略，採購部的績效指標還應考慮工作中的痛點。

例如，使用部門頻繁投訴MRO採購來料不及時，就需要有一個客觀的指標來衡量採購部的平均下單日，即從收到需求到下發訂單的天數，如果超過事先定義的天數，才能被視為採購員的過失。

制定績效指標絕對是個技術活。

績效指標制定的原則有以下三條：

（1）由戰略到戰術轉化，逐級分解；

（2）遵守SMART原則；

（3）縮減考核時間間隔。

下面逐一解析：

（1）由戰略到戰術轉化，逐級分解：

績效指標的制定次序一定是從上到下，即從公司的願景（如十年內從代工型企業轉型為高科技型企業）分解到採購部的戰略目標（如與行業專家級供應商開展戰略合作，引入供應鏈創新，實現持續增值），再分解到採購部的當年目標（如引入專家級供應商的數量，完成多少供應鏈創新專案，實現多少降本），再依次分解到季度和個人頭上。在分配到個人時，切忌平均主義，要按品類、難易程度和個人經驗與能力，制定有挑戰但是透過努力能夠達到的個人目標，最終與個人發展掛鉤。

（2）遵守SMART原則：

是為了利於員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公正、公開與公平，具體是指：

1.具體（Specific）。指定的指標須具體明白；

2.可衡量（Measurable）。指標要量化，不能量化的就要細化；

3.可實現（Attainable）。指標透過最大努力最終可達成。避免設立無效目標；

4.相關性（Realistic）。指標與工作相關，須與組織的目標保持一致；

5.有時限性（Time-bound）。指標需在特定的期限內完成，保證時效。

（3）縮減考核時間間隔：

很明顯，縮減考核時間間隔可以更快的幫助管理者瞭解績效指標完成的情況，以便針對完成情況不好的指標快速制定策略並快速獲知策略的有效性。

除了透過強大的系統來快速獲得績效指標結果之外，還可以透過維護“物料總表”，使用“績效指標儀表盤”等方法達到目的。

除了來自於企業願景和部門戰略，採購部的績效指標還應考慮工作中的痛點。

例如，使用部門頻繁投訴MRO採購來料不及時，就需要有一個客觀的指標來衡量採購部的平均下單日，即從收到需求到下發訂單的天數，如果超過事先定義的天數，才能被視為採購員的過失。