首先，抓住業務的關鍵點。要找到什麼是對業務最關鍵的地方，這是CEO的責任，CFO和CHO要支援業務管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值；淘寶第二個階段的核心抓手是怎麼幫中小商戶發展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬雲抓什麼？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業務當中的體現。就是我們是為誰服務的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業務目標。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

第二，有了抓手之後，就要找到關鍵指標。支付成功率就是我們當時找到的客戶體驗的關鍵指標。

第三，要有探索。找到關鍵指標之後，並不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做餘額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對使用者價值產生根本性的影響，直到做了餘額寶，所以探索的過程是非常重要的。

第四，產品創新是突破。探索之後，一定要找到產品或者商業模式的突破點，實現業務的爆發式增長。比如餘額寶一下子把天弘基金，從中國排名非常靠後的基金公司變成了全世界最大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業務會議，業務負責人說我們的產品已經很創新了，馬總就會問，他的業務什麼時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業務才能再上一個臺階。

總結一下：

首先，領導者對方向的堅持是出發的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領導者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

其次，上下同欲是奔向目標的關鍵。在這個過程中，HR、財務都能發揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結覆盤，實現目標。財務要關注經營過程中，投資和回報之間的關係做得好不好，在投資方面，財務一般會挑戰ROE。財務關注的回報部分，不一定是財務指標，而是核心的業務指標。在這個過程中，要上下同欲。

第三，不是KPI才能讓大家協同，我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協同，真正的協同是大家有著共同的願景、使命和價值觀。

最後，透過獎勵懲罰，明確要什麼，不要什麼。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結果；勵是鼓勵好的過程；如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個人乾的事情不太靠譜，但是我們願意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什麼和不要什麼讓大家理解得更清楚。