兩位管理學大師，《藍海戰略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡迴演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產值的巨大落差正是源於三星公司的價值創新，而價值創新恰恰是藍海戰略的核心理論基石。 理論研究表明，基於波特競爭理論的紅海戰略是對行業邊界已經被設定好的前提下的產業分析、競爭分析和市場定位，最終形成產業內的遊戲規則，在這種已有的市場格局下，表現出特定的企業行為就是三種競爭戰略的選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。身陷紅海中的企業在這種競爭策略的支援下大都產生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業正是一個紅海戰略下的各種企業行為表現最為明顯的一個產業，“刺刀裡見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產業競爭格局裡面最生動的特徵描述。基於自身企業所具備的競爭優勢，格蘭仕一直以總成本領先戰略作為企業發展的戰略定位：相同產品，價格更低；相同價格，品質更優。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發展歷程中取得了巨大的成功。國內家電企業在國際競爭中所擁有的成本優勢在這個競爭過程中已經被髮揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優勢不能繼續發揮作用時如何繼續？產業發展的路徑何在？必然也正在成為這些企業進一步發展的關鍵問題。大部分企業在這個問題的回答上都選擇了擴大產業或者產品範圍：於是我們看到了美的進入汽車行業，看到了海信急於擴大產業鏈條，而TCL甚至直接把產業擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產業擴大的過程中也選擇了空調。那麼成熟產業的突破口究竟在什麼地方呢？藍海戰略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰略不是以競爭對手為標杆，是全心全意為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，“價值”和“創新”同樣重要。價值創新的“創新”，鼓舞企業要攀登新的高峰，使得企業不僅拋棄對手產生“替代”效應，更能對消費者產生“另類選擇”。執行Quattroporte梁昭賢一直以來提倡的企業文化“偉大，在於創造”在這個意義上正好契合了藍海戰略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開闢的，但是很多時候藍海可以在紅海中開闢。建立藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是“進入市場的時機”，而是“創新”和“實用”、“售價”和“成本”兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反“常理”的“行動”、“過程”，都可以泛稱在運用“藍海戰略”。值得強調的是：“價值創新”的“價值”是指：能對顧客提出價格較以前為低的產品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰略理念意義上講，格蘭仕兩代領路人一直提倡的“努力，讓顧客感動”，“偉大，在於創造”相結合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經營理念。格蘭仕兩代領路人在戰略選擇的探索實踐中已經在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創新只有在整個企業效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發生，藍海戰略必須貫徹於企業的各個職能部門和操作部門才能夠實施。
而立足於家電行業企業競爭的現實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合必然會產生令人豔羨的未來。
兩位管理學大師，《藍海戰略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡迴演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產值的巨大落差正是源於三星公司的價值創新，而價值創新恰恰是藍海戰略的核心理論基石。 理論研究表明，基於波特競爭理論的紅海戰略是對行業邊界已經被設定好的前提下的產業分析、競爭分析和市場定位，最終形成產業內的遊戲規則，在這種已有的市場格局下，表現出特定的企業行為就是三種競爭戰略的選擇，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中一點戰略。身陷紅海中的企業在這種競爭策略的支援下大都產生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業正是一個紅海戰略下的各種企業行為表現最為明顯的一個產業，“刺刀裡見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產業競爭格局裡面最生動的特徵描述。基於自身企業所具備的競爭優勢，格蘭仕一直以總成本領先戰略作為企業發展的戰略定位：相同產品，價格更低；相同價格，品質更優。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發展歷程中取得了巨大的成功。國內家電企業在國際競爭中所擁有的成本優勢在這個競爭過程中已經被髮揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優勢不能繼續發揮作用時如何繼續？產業發展的路徑何在？必然也正在成為這些企業進一步發展的關鍵問題。大部分企業在這個問題的回答上都選擇了擴大產業或者產品範圍：於是我們看到了美的進入汽車行業，看到了海信急於擴大產業鏈條，而TCL甚至直接把產業擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產業擴大的過程中也選擇了空調。那麼成熟產業的突破口究竟在什麼地方呢？藍海戰略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰略不是以競爭對手為標杆，是全心全意為顧客創造具有質的飛躍的價值，即價值創新，“價值”和“創新”同樣重要。價值創新的“創新”，鼓舞企業要攀登新的高峰，使得企業不僅拋棄對手產生“替代”效應，更能對消費者產生“另類選擇”。執行Quattroporte梁昭賢一直以來提倡的企業文化“偉大，在於創造”在這個意義上正好契合了藍海戰略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開闢的，但是很多時候藍海可以在紅海中開闢。建立藍海成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是“進入市場的時機”，而是“創新”和“實用”、“售價”和“成本”兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反“常理”的“行動”、“過程”，都可以泛稱在運用“藍海戰略”。值得強調的是：“價值創新”的“價值”是指：能對顧客提出價格較以前為低的產品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰略理念意義上講，格蘭仕兩代領路人一直提倡的“努力，讓顧客感動”，“偉大，在於創造”相結合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得企業價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經營理念。格蘭仕兩代領路人在戰略選擇的探索實踐中已經在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創新只有在整個企業效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發生，藍海戰略必須貫徹於企業的各個職能部門和操作部門才能夠實施。
而立足於家電行業企業競爭的現實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業文化的契合，而是企業戰略選擇的一種現實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領先戰略和價值創新相結合必然會產生令人豔羨的未來。