所謂PDCA的含義：P是計劃（Plan）、D是執行（Do）、C是檢查（Check）、A是處理（Act）。做為PDCA課題的目標制定應當遵守三個基本原則：1、目標的範圍要合適，一是目標的實現週期不宜太長，比如使用年度目標或公司三五年規劃的目標，目標最好是一至三個月，最多不要超過六個月就能實現的目標。目標實現的週期太長，並不是說不可以使用PDCA迴圈，但因為週期較長，PDCA效果需要長時間才能顯現，容易挫傷員工積極性；而且因為執行週期長行，其中可能會因為其他的工作干擾到PDCA的動作，使得工作焦點分散，反而不利於目標的達成。這類目標應該應該分解為月度目標、季度目標等小目標，將小目標作為課題。二是目標不宜過大，比如“擴大銷售額”這種目標，這種目標要實現可能要解決的問題非常多，如果將它作為PDCA課題的 目標，那麼需要同時面對諸多的問題，可能導致疲於應付，容易半途而廢，或流於形式。對於實現週期較長或者較大的目標，可以進行分析，分解為數個小目標， 年度目標可以分解為季度目標、月度目標；大目標可以按照某個策略分解為小目標，比如“擴大銷售額”可以按照銷售產品類別分解，也可以按照價格因素、銷售渠道等方法進行分解。將小目標作為PDCA迴圈的課題，實際上PDCA迴圈是大環套小環，一個接著一迴圈連續不斷，大迴圈是小迴圈的依據，小迴圈是大迴圈的保證，透過每個小PDCA迴圈的實現，促使大迴圈的實現。2、給目標設定截止日期目標的期限不同，實現的方法和策略一定不同。比如同樣是做成100萬的業績，如果要求三個月實現，那麼可能會採取比較有效率的策略，比如加大客戶開發的資源投入，忽略一些短期內不那麼重要的因素；如果要求一年達成，則可能採取成本較低的策略，而且考慮的方方面面的問題則更多。設定日期還會產生緊迫感。沒有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折還可能停一停，甚至退一步，或者被其他“緊急”的事件擠佔了時間，結果成功與否得看運氣。3、目標要量化，所有的目標都要以數字的形式量化，設定可衡量的指標（這裡命名為KGI），量化的目標才容易被驗證。經營類指標已經是量化形式，可以直接拿來使用，定性指標的量化有兩個辦法：一是對定性指標進行分析，將其關鍵行為或結果量化，然後作為目標。
所謂PDCA的含義：P是計劃（Plan）、D是執行（Do）、C是檢查（Check）、A是處理（Act）。做為PDCA課題的目標制定應當遵守三個基本原則：1、目標的範圍要合適，一是目標的實現週期不宜太長，比如使用年度目標或公司三五年規劃的目標，目標最好是一至三個月，最多不要超過六個月就能實現的目標。目標實現的週期太長，並不是說不可以使用PDCA迴圈，但因為週期較長，PDCA效果需要長時間才能顯現，容易挫傷員工積極性；而且因為執行週期長行，其中可能會因為其他的工作干擾到PDCA的動作，使得工作焦點分散，反而不利於目標的達成。這類目標應該應該分解為月度目標、季度目標等小目標，將小目標作為課題。二是目標不宜過大，比如“擴大銷售額”這種目標，這種目標要實現可能要解決的問題非常多，如果將它作為PDCA課題的 目標，那麼需要同時面對諸多的問題，可能導致疲於應付，容易半途而廢，或流於形式。對於實現週期較長或者較大的目標，可以進行分析，分解為數個小目標， 年度目標可以分解為季度目標、月度目標；大目標可以按照某個策略分解為小目標，比如“擴大銷售額”可以按照銷售產品類別分解，也可以按照價格因素、銷售渠道等方法進行分解。將小目標作為PDCA迴圈的課題，實際上PDCA迴圈是大環套小環，一個接著一迴圈連續不斷，大迴圈是小迴圈的依據，小迴圈是大迴圈的保證，透過每個小PDCA迴圈的實現，促使大迴圈的實現。2、給目標設定截止日期目標的期限不同，實現的方法和策略一定不同。比如同樣是做成100萬的業績，如果要求三個月實現，那麼可能會採取比較有效率的策略，比如加大客戶開發的資源投入，忽略一些短期內不那麼重要的因素；如果要求一年達成，則可能採取成本較低的策略，而且考慮的方方面面的問題則更多。設定日期還會產生緊迫感。沒有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折還可能停一停，甚至退一步，或者被其他“緊急”的事件擠佔了時間，結果成功與否得看運氣。3、目標要量化，所有的目標都要以數字的形式量化，設定可衡量的指標（這裡命名為KGI），量化的目標才容易被驗證。經營類指標已經是量化形式，可以直接拿來使用，定性指標的量化有兩個辦法：一是對定性指標進行分析，將其關鍵行為或結果量化，然後作為目標。