華為基本法在管理上對於現代企業是一種指引，很多企業在管理問題上可能存在著諸多不足之處，華為基本法在企業管理人才留用等方面還是值得現代企業學習借鑑的。

華為開創了現代企業管理的一個先河，它匯入了西方經濟企業管理管理的精髓結合中國傳統人性的特點，開創出一套屬於自己的的管理模式。

比如讓大部分員工參與持股，輪值董事的制度很好地平衡了員工與管理層的積極性，給了有能力有作為有擔當的員工更多的進升機會，使每個員工都願意積極參與工作競爭，形成一種良性迴圈的競爭機制，有效的工作競爭機制是企業發展的最重要的要素。華為提出的不讓雷鋒吃虧，將軍要來自於戰場的觀點可謂是經典而精闢，象華為這樣既提出又認真去執行的企業少之又少，華為為什麼那麼多員工願意遠赴海外到最艱苦的地方去開發市場，就是這種讓英雄成為將軍的企業管理文化的最好體現。

還有華為的不上市不引進資本參與到企業裡更是企業文化的進步，真真正正地讓企業員工成為企業的真正擁有者與開創者，不讓一分錢流到資本家的手裡，這樣的企業所爆發出的創造力與競爭力才是最強大的，令競爭者資本家害怕的真正競爭力。想想一家不為資本左右全員一心向著一個方向前進的企業誰能阻擋得了，而任正非作為企業老闆竟然願意把基本所有的股權份都出讓給企業員工，同員工一起奮戰一起擔當共享財富，這才是企業進步社會進步的開拓與擔當。

“精神對物質的比重是三比一”。任正非認可拿破崙的這句格言，看重精神激勵的作用。“華為基本法”因此而生。

在華為創業初期，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，打造了華為的“狼性文化”，成為艱難環境中華為拓展生存空間最有效的方式。

為了更好的統一思想和價值觀，為員工提供行動指南，任正非請人民大學的一批教授，對自己的思想做了一次梳理，形成了“華為基本法”，為每個華為人的心中樹立一個“價值羅盤”，達成心理契約。

但隨著華為全球化的程序，任正非迅即意識“華為基本法”的短板：沒有規範的流程和科學的考評和獎勵的價值尺度，可操作行不強。

2004年，英國BT來華為考核時，技術並非首先要考核的，而是考核管理體系、質量控制體系、軟硬環境能否保障華為對客戶交付的可預測性和可複製性的產品。

任正非深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性，體現在一系列流程和內外環境的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。 任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造，喊出“要穿美國鞋，就必須削足適履”的口號，表達了他的意志和決心。

“華為基本法”開始迴歸商業本質，強化流程與制度建設。一是把公司的組織結構從以往按照部門設立的直線職能性組織，轉變成流程性組織；二是建立一個與國際接軌的營銷體系（包括公司級、區域、產品和大客戶等子體系），以適應國際市場甚至本土市場上客戶越來越明顯的諮詢式營銷需求。

一切圍繞著客戶價值標準旋轉。在這個過程中，制度和管理越來越細、老闆語錄越來越少的華為逐漸形成了。

“華為基本法”對現在企業管理的幫助是：

我是丁泳心，經驗豐富的職場老梗，如果能幫到您，我很開心。關注我，您能獲得更多的中肯的職場建議。

說白了，就是聚古今中外生意經。也就是說，整合了古今中外的管理之哲理，折優去劣，集古今中外之智慧哲學理論，與實際相結合的中國特色社會主義制度下的，中國特色的一種管理手段，罷了。

《華為基本法》我幾年前拜讀過，裡面有很多現代的管理理念，狼性文化很誘人，但很想說盡信書則無書。

畢竟全世界目前只有一個華為，華為基本法裡面的理念也或許在華為多年培育的企業文化裡才會發揮最大的價值，放到其他企業單位不見得適用，容易水土不服。

我們學習任何一個成功企業的管理之道，只取對我們有用，可以融匯貫穿到自身企業的那個便可以，全盤吸收容易走彎路，學的四不像。

華為基本法65條印象深刻，看下圖。

別的沒有更深入的見解，因為華為讓人望塵莫及，還是踏實做好自己的小企業為好，免得仰望的太多，達不到容易失望，甚至絕望。