這種觀點，我個人完全不認可。

今年我在一家地產置業公司做人事經理，因為公司是一家新創業公司，需要非常多的業務人員，所以我招募了四個招聘專員。她們有些是畢業剛半年的，有些乾脆還沒畢業，甚至還不是學人力資源管理專業出身。她們在3月底入職，4月公司就招到了50個業務人員，5月招到了100個業務人員。我是怎麼做到的呢？

責罵和處罰是管理中的一種糾偏工具，但不是管理要實現的目標。以工具取代目標，這是本末倒置。在實踐中，我介紹一種管理方法——目標管理。

目標管理由哪些部分組成？

（1）目標設立機制

1.基礎目標和挖潛目標的設立。基礎目標是正常工作便能完成的目標，挖潛目標是挖掘團隊潛力的目標，比基礎目標要高。在設定4月招聘目標的時候，我其實內心裡根本沒底，我不知道她們能不能完成工作。因此我設立的基礎目標是招募25人，挖潛目標是40人。

2.系統目標和子目標的設立。系統目標是整個人事部要實現的招聘目標，上文所說的招募25人和40人便是系統目標。而子目標是拆分出來的目標，招聘不僅僅只有入職這一件事，它是一個系統性的工程，由推廣人數、聯絡人數、溝通人數、邀約人數、到麵人數、入職人數、留存人數等組成。這中間存在一定的比率，不同的子目標設定了不同的數字目標。

（2）支援及反饋機制

1.支援機制。所謂支援機制是團隊負責人幫助團隊成員解決目標實現過程中出現的難題的機制，實際上就是一種幫助。公司招聘過程中最大的三大難題在於：弄清楚公司優劣勢什麼？怎麼擴大招聘渠道？怎麼提高邀約能力？這些問題不是團隊成員能夠獨立解決的，至少在我當時情況下，我的團隊成員是解決不了這幾個問題，所以這是我作為團隊負責人的責任。

2.反饋機制。因為我自己不做具體的招聘工作，所以我必須對招聘情況進行及時掌握，不論是產生的問題還是積攢的經驗都是如此。我要求每天定時進行反饋，並在每天中，都要隨時向我進行反饋，如果有特殊情況比如求職者提出比較難以回答的問題，我都要及時進行解決。每天定時反饋的內容即是每天各個招聘渠道推廣人數、聯絡人數、溝通人數、邀約人數、到麵人數、入職人數具體資料反饋。

（3）糾偏及激勵機制

1.糾偏機制。這一部分才是題主所說的以罵代管、以罰代管部分。相比較激勵而言，糾偏更偏向於負面。批評、責罵、處罰都是糾偏機制的一部分。但是，糾偏機制最重要的工作是將團隊成員從錯誤的目標實現道路上糾正回來。

2.激勵機制。對完成目標比較好的或者有優秀經驗的必須給予激勵，一正一反才是管理之道。

說在最後的話，我們很多管理者喜歡以罵代管、以罰代管，我認為這是偏離了團隊目標的真諦，而過於在乎工作手段，這完全是本末倒置的。

這種說法有失偏頗，不是很全面。

根據企業發展階段、規模大小、行業情況、人員素質要求及人員結構不同，管理方式方法是有所側重的。

企業發展初期階段，因為各方面的不完善，即使有什麼所謂的流程制度，大多也是從網上下載的，不能完全適應公司發展的實際情況。在實際工作中，這些制度也僅僅是制度而已，不說是不是所有的人都知道，可能只有一部分人知道，也不一定完全知道，即使知道也不一定都能按制度走，因為，其他因素不一定支援。完全按制度走，走不通。而且，這時候人員的思想、行為、工作節奏都還沒有完全統一，所以，靈活性較強的罵呀罰呀就很起作用。但是，當企業發展起來，平穩發展了，一定要制度化、流程化、標準化，到那個時候，人為性太強就會阻礙企業的發展。

當企業規模小的時候，一般是企業發展的初始階段，跟上一個內容一致，人少，制度就不要太死板，死板就會影響阻礙企業發展。但是，規模大多，人員多了，就需要考慮制度管人而不是人管人。

行業不同所要求的人員素質不同，要求人員素質較低的行業，罵罵罰罰是起作用的，但是，行業要求人員素質較高的行業，罵罰就會起到反作用，制度的優越性就體現出來了。

我們說不管是制度流程管理，還是傳統人管人，其實是一個企業文化的問題，這個企業文化就跟老闆有直接關係。老闆是什麼樣的人，就會有什麼樣的企業文化。老闆如果好罵人好罰款，那這個企業罵人罰款就好使。老闆如果是講制度講流程將標準比較有素質有涵養的人，那麼，這個企業制度流程標準管理就很有作用。所以，不能一概而論，根據企業實際情況，各有各的優勢，各有各弊端，利弊權衡而已。

最後，管理為運營服務，不管什麼方法，只要有效，能見效益，就是好方法，好手段。